«Les compétences spécialisées ne sont pas prépondérantes en matière de transférabilité intersectorielle»

Pourquoi avez-vous entrepris un travail de recherche sur ce sujet?

Le point de départ, c’est l'impression que les professionnels RH en Suisse romande ont une plus grande difficulté à effectuer une transition professionnelle d’un secteur à un autre, par exemple de la banque vers la pharma ou vers la fonction publique. Comme la Suisse romande accueille beaucoup d’organisations internationales et de multinationales, j’échangeais aussi régulièrement avec des gens qui avaient suivi leur partenaire dans le cadre d’une expatriation, mais qui se heurtaient à un mur au moment de retrouver un emploi dans un nouveau domaine d’activités. Et de par mon expérience professionnelle, j'avais l'impression que ces transferts s’effectuent plus facilement dans d’autres pays.

Comment avez-vous procédé?

J’ai commencé par distinguer trois domaines d’activité, soit les sociétés à but lucratif, les organisations non lucratives et le secteur public. Avec l’aide de mon réseau et de l’étude de profils LinkedIn, j’ai pu constituer un échantillon de 15 personnes qui avaient réussi au moins une transition et étaient d’accord de témoigner, cinq par domaines d’activité. Il s’agissait pour la plupart de professionnels RH confirmés. Malgré la taille réduite du panel, la saturation sémantique observée au cours des entretiens a montré qu’il s’agissait d’un échantillon pertinent. Après retranscription des interviews, j’ai pu entreprendre une analyse qualitative.

Quels ont été les résultats de cette analyse?

Un aspect intéressant qui est ressorti: les compétences spécialisées («hard skills») ne jouent pas un rôle prépondérant en matière de transférabilité intersectorielle. À l’inverse, ce sont le plus souvent les «soft skills» qui déterminent le succès ou l'échec d'une telle transition.

Quels sont les facteurs qui facilitent le passage d’un secteur à un autre?

C’est la qualité du réseau personnel qui a souvent été mentionnée parmi les premiers. Il y aussi la capacité d’adaptation: remettre en cause ses manières de faire et savoir tenir compte des contraintes de la nouvelle organisation, notamment en fonction de sa maturité. Enfin, ce ne sont pas seulement les compétences individuelles qui comptent, mais aussi les compétences organisationnelles de la nouvelle entreprise.

Que retenez-vous de cette enquête?

Elle a permis de mettre en lumière une certaine frilosité présente dans beaucoup d’organisations en Suisse romande. Elles ont parfois tendance à mettre l’accent sur les certificats de travail. En faisant cela, ces entreprises se privent d’un important réservoir de professionnels RH qui possèdent pourtant les «soft skills» utiles à leur activité.