Les DRH sont mal armés face aux absences de longue durée

L’absentéisme, parce qu’il a un impact sur la productivité des entreprises, est une préoccupation pour beaucoup de dirigeants d’entreprise et de responsables RH. Or ce phénomène, et particulièrement les absences de longue durée, semble particulièrement délicat à appréhender. C’est en tout cas ce qui ressort d’un rapide sondage effectué auprès de responsables RH.

 

Pour les dirigeants d’entreprise ou les responsables RH, les causes de l’absentéisme sont souvent à rechercher du côté des difficultés ou de problèmes personnels. Ce point de vue explique alors que nos interlocuteurs s’intéressent surtout aux absences de courte durée (parce qu’elles désorganisent le travail?). Les absences de longue durée sont moins systématiquement suivies ou analysées.

 

Pour les chercheurs en science de gestion qui se sont intéressés à la question, l’absentéisme peut être un indicateur de la satisfaction ou de l’implication au travail des employés; c’est un révélateur du climat social, un indice de dysfonctionnement organisationnel. L’absentéisme de longue durée quant à lui est un indicateur de l’état de santé de la population, et un prédicteur de risque psychosocial. Or, si ces risques psychosociaux constituent une préoccupation pour la majorité des entreprises, peu ont en fait mis en place des procédures pour traiter ces risques. Les DRH que nous avons questionnés apparaissent mal armés face à la prévention de ces risques: on ne sait pas vraiment comment prévenir ces risques, le diagnostic est difficile à établir, les mesures organisationnelles sont difficiles à mettre en œuvre, il manque du temps et des ressources...

 

C’est vrai que la compréhension des liens entre santé et travail sont particulièrement difficiles à appréhender. Les relations avec des aspects de la vie hors travail sont difficiles à isoler; les effets d’une exposition professionnelle sont souvent différés dans le temps; les prédispositions individuelles, comme la capacité de résilience, influent sur la façon dont les individus réagissent aux contraintes psychologiques.

 

Certaines difficultés sont aussi liées au fait que ces risques interviennent à l’interface entre les bases légales régissant le droit des employeurs d’organiser le travail des personnes et les lois encadrant la protection de la santé des collaborateurs et collaboratrices. L’articulation entre les prescriptions légales et la mise en œuvre de la prévention au quotidien dans les organisations n’est pas évidente. Ces prescriptions s’avèrent peu spécifiques et le contour des rôles des différents acteurs de la prévention demeure flou sur ces questions.

 

L’organisation du travail a connu de nombreux bouleversements: exigence de flexibilité, polyvalence ou autonomie, densité et intensité du travail, niveau de responsabilité notamment. Nous savons que cette organisation joue un rôle essentiel dans la prévention des risques sur la santé au travail, au-delà de l’environnement physique ou d’une diminution de la pénibilité. C’est vrai qu’il est difficile pour les acteurs d’identifier des démarches d’intervention adéquates qui permettent des changements aux effets significatifs et pérennes. Cependant, une démarche qui resterait centrée sur les symptômes ou les dysfonctionnements, sans une réflexion sur l’organisation, les conditions ou la répartition du travail risque de rester superficielle et sans grandes garanties de succès.