Les slogans, révélateurs d’un malaise

Nous favorisons l’esprit d’initiative. Nous nous identifions totalement à l’entreprise. Nous favorisons la collaboration au sein de l’entreprise. Nous respectons nos engagements. Nous voulons être les meilleurs de notre secteur. Nous visons l’excellence. Etc.

Mais est-il nécessaire de le dire ? Un phénomène fréquemment observé : en période de crise ou de passage à vide, de nombreuses directions d’entreprise recourent à une inflation de slogans, souvent suggérés par quelque consultant bien-pensant, et encouragés par des départements des ressources humaines complaisants.

Certaines écoles de management prônent également ce qui s’apparente plus à un lavage de cerveau qu’à une saine culture d’entreprise. En parallèle, les collaborateurs doivent fréquemment constater que la façon dont ces principes sont vécus est inversément proportionnelle à l’intensité avec laquelle ils sont assénés.

Inutile de dire qu’il est hautement dangereux de déclamer avec force des principes, quand bien même ils partent d’une bonne intention, s’ils ne sont pas pleinement vécus. A fortiori, il est destructeur pour l’adhésion des collaborateurs à la culture d’entreprise de prétendre faire régner des principes alors qu’au quotidien, ceux-ci ne se vérifient pas dans la pratique.

Encore plus graves mais malheureusement bien fréquents, les actes démontrant l’exact contraire. Il en résulte alors une totale décrédibilisation du management et de sérieux problèmes d’identification à l’entreprise.

L’un des exemples les plus illustrateurs de ce phénomène est celui de la transparence. Voilà bien un principe qu’il convient de vivre, plutôt que de le déclamer. Il faut clairement se méfier des managers ayant ce mot à la bouche. Il est d’ailleurs assez facile de constater que ceux usant et abusant de ce terme souffrent nettement d’un déficit dans ce domaine.

A contrario, le chef naturellement ouvert, franc et honnête ne ressentira aucun besoin de prétendre être transparent. Il s’agit, dans son cas, d’un état naturel et spontané.

Les collaborateurs ressentent bien ce qui provient de façon spontanée de leur hiérarchie et l’état d’esprit dans lequel les rapports de travail se déroulent, sans que l’on ait besoin de leur taper sur la tête avec des théories.

Cela ne doit pas empêcher de poser un minimum de principes, afin de fixer un cadre de travail sur le plan moral et éthique. Il s’agira alors de ce que l’on peut appeler une charte d’entreprise, qui fixera les limites de ce qui est admis et les bases de la culture d’entreprise, par opposition à une espèce de bible des principes tels qu’évoqués ci-dessus. Une entreprise n’est pas une secte véhiculant des croyances!