Quand le processus se grippe

Le recrutement terminé, le candidat idéal (ou presque) engagé, il est attendu qu’il s’engage, lui aussi. Vite dit, un peu plus difficile à vivre. On parlera de l’onboarding, qui va inviter le nouveau venu à prendre une place dans l’entreprise, mais laquelle? Comment va-t-il intégrer l’homéostasie existante et s’insérer dans la systémique en place?

Dans le vaste domaine de la fidélisation des collaborateurs, au-delà des paniers de fruits, congés particuliers et autres avantages matériels, il s’agit ici de favoriser l’appartenance. Permettre au collaborateur des contributions pertinentes, qui pourront être reçues par ses collègues et supérieurs, répond à deux besoins stratégiques essentiels. Celui de la reconnaissance que recevra le nouveau collaborateur, de sa satisfaction. Et celui de sa valeur ajoutée pour la productivité de l’entreprise. Dans un cercle vertueux, les deux se complètent, lorsque l’intégration est réussie. Alors le collaborateur va-t-il faire sien les objectifs de l’entreprise, s’approprier les dossiers, s’investir pour leur avancement? L’entreprise va-t-elle récolter les fruits de son engagement?

Ce que Guy Le Bortef appelle le «pouvoir agir» tient au contexte et à l’accueil fait aux contributions. L’entreprise a recruté un «savoir-agir», selon la méthode STAR (situation, tâche, action, résultat), comment donne-t-elle ensuite le «pouvoir-agir» à sa recrue?

Un nouveau collaborateur apporte nécessairement son altérité. Cette différence, ce décalage que toute nouvelle personne suscite, de par son unicité humaine, de par sa socialisation en des lieux différents, de par son expérience passée, est à considérer. Une culture d’entreprise rencontre une personnalité. Dans une organisation apprenante, cette rencontre se passe de manière dynamique. Les deux parties s’enrichissent dans un processus mutuel, de manière implicite et explicite, dans les rencontres formelles et informelles permettant de se découvrir mutuellement, de dialoguer et collaborer.

Méandres organisationnels

Et parfois, le processus se grippe. Le collaborateur n’a pas reçu les bonnes clés; il ne sait pas par où prendre les dossiers; il n’a pas les informations préalables; il n’a pas suffisamment compris les attentes finales. Ou il se perd dans les méandres organisationnels. Et pour ne pas perdre son emploi, il va développer des stratégies de survie et cacher cette incompétence organisationnelle qui n’est pourtant pas que de son fait. Il soignera son image et se désengagera intérieurement.

Outre ce premier risque, on constate parfois le phénomène inverse. Dans un premier temps, le nouveau collaborateur s’investit, prend en charge et développe… Jusqu’à ce que ses collègues ou son supérieur réalisent que cette appropriation est excessive. Que le collaborateur a fait du dossier sa propriété, n’y laissant plus entrer autrui, n’acceptant plus de feedback critique, d’inputs externes ou de demandes divergentes. Il pose des barrières autour de sa propriété, parfois même des caméras de surveillance, et s’il est en charge d’une équipe, on retrouve le fameux silo, sans fenêtres sur l’extérieur.

L’organisation apprenante est mise à mal dans les deux cas, et les coûts secondaires s’alignent: décisions en attente, processus fragilisés, perte de productivité. Le système ralentit, et d’autres conséquences apparaissent: absentéisme, conflits ou démissions. Il faut alors le mettre en maintenance, et accorder la priorité à son entretien. Redéfinir, ensemble, l’engagement attendu, les collaborations nécessaires, les flux permettant le pouvoir-agir. Limer, huiler, graisser, réparer la machine collective, lui permettra de redémarrer. Et comme d’habitude, prévenir vaut mieux que guérir. Rencontrer dès le début, accompagner, informer, partager, enrichira humainement autant que fonctionnellement et financièrement. Engagez-vous… dans cette dynamique organisationnelle.