Quand le sourire commercial fait partie du cahier des charges

«Souriez. Votre sourire est votre principal actif.» Telle est l’injection largement imposée aux travailleurs dans les entreprises de service, selon l’enseignant-chercheur en gestion des ressources humaines David Alis, auteur de plusieurs publications sur ce que les sociologues appellent le «travail émotionnel».

Cette prescription va au-delà du «service with a smile» (service avec le sourire) pour constituer une véritable tâche, explique David Alis, interrogé par mail. Elle est, comme toutes les autres, rétribuée par l’employeur. Par exemple, le médecin se retiendra de pleurer en annonçant une mauvaise nouvelle à la famille d’un patient, et la caissière ou l’hôtesse de l’air s’interdira de répondre à la remarque déplacée d’un client. Dans la vie privée, on parle de charge mentale. L’expression «travail émotionnel» est réservée au champ professionnel.

Pratiquement tous les secteurs de l’économie sont concernés, mais les métiers impliquant un contact direct avec la clientèle le sont bien plus que tous les autres: soins médicaux, hôtellerie, travail social... Ainsi, l’indispensable effort pour gérer nos émotions ne nous occupe pas seulement dans notre vie intime et familiale, mais aussi dans l’exercice de notre activité professionnelle, où il représente une partie de notre travail.

Ce phénomène est étudié depuis le début des années 1980 par la sociologue américaine Arlie Russell Hochschild, professeur à l’Université de Berkeley, en Californie. Curieusement, ses recherches ont mis plus de 25 ans à traverser l’Atlantique pour venir jusqu’à nous, avec la publication, en 2017, d’une version française de ses travaux intitulée Le prix des sentiments. «Jamais je n’aurais imaginé que trente ans plus tard, surfant sur internet, je trouverais quelque 559’000 mentions de travail émotionnel», écrit Arlie Russen Hochschild dans la préface. Pourtant, il reste encore peu de contributions francophones sur le sujet, à part les articles de David Alis et quelques autres signés par ses confrères Van Hoorebeke, Sylvie Scoyez van Poppel et Christophe Vignon, par exemple.

Tu devrais être content!

Fille de diplomates, Arlie Russell Hochschild observe, dès son enfance, que l’expression des émotions est soumise à des règles sociales implicites, c’est-à-dire que nous avons tous une idée des sentiments qu’il convient d’afficher dans telle ou telle circonstance. Ainsi dira-t-on à quelqu’un qui vient de recevoir un cadeau: «Tu devrais être content!» Devenue sociologue, Arlie Russell Hochschild poursuit ses investigations en interrogeant notamment des hôtesses de l’air. Elle constate que ces dernières doivent dépenser une énergie considérable pour conserver l’attitude professionnelle requise par l’impératif de la qualité du service.

Si le passager a le droit d’être de mauvaise humeur, tel n’est pas le cas du personnel de navigation, qui doit «ne pas se laisser atteindre», «ravaler ses sentiments», etc. La sociologue souligne que si, dans notre vie privée, nous pouvons fixer nos propres limites, il en va différemment au travail, où l’on attend souvent du personnel qu’il soit capable de «prendre sur soi». Encore faut-il être convaincant, car montrer au client que la patience qu’on affiche est purement de façade revient à «faire un travail médiocre». Le travail émotionnel, écrit Arlie Russell Hochschild, nécessite la coordination de l’esprit et des sentiments, et puise parfois «au plus profond de nous-même, dans ce que nous considérons comme constitutif de notre individualité».

Plus la qualité du service à la clientèle joue un rôle important dans la compétitivité de l’entreprise, plus il est demandé aux employés de fournir un travail émotionnel. Il s’ensuit que ce travail pèse lourdement sur les épaules des classes moyennes, surreprésentées dans le secteur tertiaire, où la faible régulation de certains métiers accentue encore le phénomène. Des recherches effectuées en Colombie, dans des salons de coiffure accueillant une clientèle aisée, montrent que le travail émotionnel des stylistes est «chargé d’ambivalences», avec notamment l’obligation implicite de faire preuve d’une déférence susceptible de «créer l’illusion d’une relation d’amitié» dans l’esprit du client.

Pour Angelo Soarès, professeur en ressources humaines à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec (UQAM) à Montréal, il existe plusieurs techniques courantes pour accomplir un travail émotionnel. Tout d’abord, on peut tenter de voir les choses sous un autre angle, afin de modifier les émotions qu’elle suscite. On peut aussi agir sur son langage non verbal, par exemple en prenant une grande inspiration ou en posant les pieds bien à plat contre le sol. Il reste enfin la possibilité de se forcer, tout simplement. Se forcer à rester calme et à garder le sourire (le fameux «sourire commercial», qui devient ici très lourd de sens). Inutile de préciser que toutes ces techniques sont de nature à nous conduire au burn-out.

Angelo Soarès estime que le rôle du manager RH est crucial pour atténuer l’impact du travail émotionnel. «Selon l’attitude de coercition, d’indifférence ou de soutien qu’il manifeste, les conséquences du travail émotionnel sur les salariés seront plus ou moins lourdes.» La reconnaissance de la valeur du travail émotionnel est indispensable, écrit-il.

Récupération malheureuse

Depuis les premiers travaux d’Arlie Russell Hochschild, le concept du travail émotionnel a été repris et détourné par certains conseillers en entreprise qui le présentent comme un nouveau moyen d’acquérir un avantage compétitif supplémentaire, tandis que des syndicats le brandissent comme une cause d’épuisement professionnel méritant une compensation financière. Au final, personne n’est complètement dupe: lorsque la reconnaissance légitime qui échoit au travailleur en récompense de ses efforts ne vient plus, l’intéressé se souvient qu’il a toujours mentalement tenu une comptabilité à deux colonnes, avec d’un côté ce qu’il donne et de l’autre ce qu’il reçoit.

Les réductions budgétaires massives, conjuguées à l’augmentation des exigences en matière de productivité, avec une accélération des cadences et une diminution des délais de livraison, ont incité un nombre croissant de personnes à conclure que le résultat de cette comptabilité est très déséquilibré. Le travail émotionnel s’en est trouvé modifié, et ceci de manière très négative pour les principaux intéressés, affirme Arlie Russell Hochschild.

Typiquement, les hôtesses de l’air qui ont travaillé dans les années 1960 parlent d’un «avant» et d’un «après». Avant, elles étaient capables de faire ce qu’on leur demandait, parce qu’elles en arrivaient finalement à accepter de le faire. Elles avaient du temps pour parler aux passagers, les vols n’étaient pas trop chargés et les escales suffisamment longues pour leur permettre de se reposer.

Les choses ont clairement changé ensuite, avec des bolides pouvant voler presque indéfiniment, des journées de 12 heures non-stop, des rotations constantes de personnel, un service minimal à bord et des fauteuils délibérément rapprochés pour accueillir 375 passagers, dont beaucoup de «passagers discount» qui ne savent pas où sont les toilettes. Les hôtesses de l’air ont dû apprendre à jouer des coudes avec leurs collègues pour ne pas finir en classe économique, et à éviter le contact visuel avec les passagers en espérant échapper à une question sur les W.-C.

L’âge d’or aurait pris fin dans les années 1970, lorsque les compagnies aériennes ont commencé à prendre des mesures drastiques pour atteindre certains objectifs de rentabilité. «Si nous avions le même ratio maintenant qu’il y a dix ans, nous aurions besoin de 20 membres d’équipage à bord, mais nous nous débrouillons avec 12 ou 14 personnes», affirme un responsable syndical de Pan American interrogé par Arlie Russell Hochschild. Fait intéressant, il ne semble pas que ce soit la péjoration des conditions salariales qui rende le travail émotionnel problématique, mais l’accélération du rythme de travail et l’exigence du «toujours plus». En clair, c’est lorsqu’on demande aux employés d’établir avec la clientèle un contact humain à un rythme inhumain que la tâche devient insupportable.