«In den zwölf Jahren bei ABB habe ich fünf CEOs erlebt»

Herr Baltensperger, was halten Sie von der These, dass ein neuer CEO Veränderungen vornehmen muss, um sich zu behaupten?

Jürg Baltensperger: Eine neue Führungskraft auf C-Level wird im Normalfall nicht dafür rekrutiert, um Vergangenes zu bewahren. Er bekommt klare Verbesserungsziele. Und Verbesserungen sind ohne die Möglichkeit zu verändern nicht machbar. Der neue Kapitän muss dem-zufolge den Unternehmenskurs sowie Teile der Mannschaft verändern. Bei jedem Change zeigt sich wie in jedem lebensfähigem Organismus eine gewisse Resistenz zur Veränderung und -andererseits der Zwang, sich an neue Gegebenheiten anzupassen. Um sein Veränderungsprogramm erfolgreich umzusetzen und sich damit zu behaupten, muss ein CEO eine überzeugende Businesslogik aufzeigen, eine klare Vision kommunizieren und einen grossen Handlungsdruck in der Organisation aufbauen.

Wie stellt sich aus Ihrer Sicht die Unternehmensfusion der BBC mit der ASEA zur ABB vor 28 Jahren im Rückblick dar?

Die Fusion der beiden Unternehmen zur ABB war letztlich ein Erfolgsmodell. Beide Partner hätten im Alleingang mittelfristig wohl keine rosige Zukunft gehabt. Die agilere und aktive ASEA hatte in dieser Fusion klar das Sagen und die behäbigere BBC weitgehend dominiert. Die Lehre daraus ist wohl, dass es einen klaren Führungsanspruch einer der beiden Partner braucht, damit keine lähmenden Pattsituatio-nen entstehen. Das war bei der Gründung der ABB eine wichtige Voraussetzung, die es einem starken Mann, Percy Barnevik, ermöglichte, rasch, konsequent und hart eine neue Strategie und Organisation einzuführen sowie eine neue Kultur zu etablieren.

Percy Barnevik lancierte während seiner Amtszeit eine Kaufstrategie und führte im wachsenden Unternehmen eine Matrixorganisation ein, bei der Mitarbeitende oft an zwei Vorgesetzte gleichzeitig rapportieren mussten. Damals war das Unternehmen regional organisiert. Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile einer solchen Matrixorganisation?

Barnevik musste zwei an sich schon komplexe Organisationen integrieren, die Doppelspurigkeiten bei den Angeboten, den Produktionswerken und den Verkaufsorganisationen in den Ländern mit sich brachten. Um dies zu lösen, hat er einen Teil der Aufgaben den Sparten und den anderen Teil den Ländergesellschaften zugewiesen. Ich erachte das als einen für die damalige Situation richtigen Entscheid.

Wie beurteilen Sie die vielen Wechsel in der Strategie und den Organisationsformen unter den Nachfolgern von Barnevik?

ABB hat sich in den ersten 25 Jahren seiner Geschichte enorm gewandelt und sich auch anpassen müssen. Dabei war sie meistens äusserst erfolgreich. Das ist grundsätzlich der Verdienst der jeweiligen CEOs und ihrer Mannschaften. In meiner zwölfjährigen Zugehörigkeit zu ABB habe ich fünf CEOs erlebt. Natürlich sind auch grössere Fehler passiert, welche die ABB vor etwas mehr als zehn Jahren beinahe ins Verderben -gestürzt hätten. Unter anderem die Asbestfall--Klagen aus den USA. Fehlentscheide gehören auch zum Geschäftsalltag eines CEOs. Grosse Fehler können jedoch auch dessen Glaubwürdigkeit beschädigen. Eine solche Situation zu korrigieren, geht dann oft mit einem Personalwechsel auf dieser Position einher.

Wo steht die ABB aus Ihrer Sicht heute?

Ich glaube, dass die ABB grundsätzlich gut aufgestellt ist. Ob der Druck durch den Markt oder neue aktive Shareholder zu einem Strategiewechsel oder Sesselrücken führen werden, kann ich nicht beurteilen. Mit Peter Voser hat die ABB jedenfalls einen profilierten VR-Präsidenten, von dem ich persönlich sehr viel halte. Ich bin überzeugt, dass er mit seiner Art und seinem Wissen dem Konzern die richtigen Leitlinien für die -Zukunft verpassen wird.