Der Digitale

Lebendig, lärmig und multinational: die Zürcher Hochschule der Künste (ZHdK) im Zürcher Toni-Areal ist ein pulsierender Ort. Hunderte von Studierenden, Dozierenden und Mitarbeitenden frequentieren normalerweise täglich den Gebäudekomplex. Doch in diesen Wintermonaten ist alles anders. Die Covid-19-Pandemie hat die ZHdK grösstenteils verstummen lassen. «Unsere Studierenden nehmen wo möglich virtuell am Unterricht teil», sagt Christopher Bertrand, Head of Human Resources. «Viele unserer Mitarbeitenden arbeiten im Home­office.»

Keine einfache Ausgangslage, weder für Studierende, Mitarbeitende noch den 50-jährigen HR-­Leiter, der unmittelbar nach der ersten Covid-Welle seine Stelle im Sommer 2020 antrat. Zwar habe er die ZHdK noch im Normalzustand erlebt, «jedoch nur für sehr kurze Zeit», bedauert Bertrand. Sein etwa 20-köpfiges HR-Team müsse er deshalb nicht nur virtuell führen, sondern auch kennenlernen. So bestimmen derzeit vor allem Online-Meetings und Workshops seinen Arbeitsalltag. Dass Bertrand neben seinen Pflichtterminen noch Zeit findet, sich um den sozialen Kitt seines Teams zu kümmern, hat viel mit seinem Führungsverständnis zu tun. Für seine Mitarbeitenden will er vor allem nah- und berechenbar sein und eine konstruktive Diskussions- und Fehlerkultur ermöglichen. «Nur dadurch lernen wir als Team, nicht durch eine Blaming Culture.»

Vom Polizeipsychologen zum HR-Leiter

Christopher Bertrands Fähigkeit, Menschen einzuschätzen, am richtigen Ort einzusetzen und deren Bedürfnisse abzuholen, erlernt er als ­Leiter Psychologischer Dienst bei der Solothurner Kantonspolizei, wo er Polizisten im Konfliktmanagement schult, Teamentwicklungen durchführt und die Rekrutierung verantwortet. Eine Tätigkeit, die dem damals 38 Jährigen den Sprung ins HR ermöglicht, nachdem die Solothurner Kantonspolizei bei einer Reorganisation die Stelle eines HR-Verantwortlichen geschaffen hatte. Für Bertrand zudem eine ­Chance, sich zu entwickeln und einen Master in Advanced Studies in Human Resources Management zu absolvieren. Dennoch ist der damalige Wechsel vom persönlichen, vertraulichen Berater zum HR-Leiter für Bertrand nicht einfach: «Man weiss sehr viel über einzelne Mitarbeitenden – stellenweise wahrscheinlich zu viel.» Trotz dieses herausfordernden ­Rollenwechsels, für ihn wie für die Mitarbeitenden, baut er von 2008 bis 2012 die Personaldienste der Kapo aus.

Sein arbeits- und organisationspsychologisches Wissen nützt Bertrand auch bei nachfolgenden Stellen. Etwa als HR-Leiter 2012 beim Spital Männedorf, wo er Konflikte neu aufrollt und gegen personelles Mobbing vorgeht. Aber auch 2014 bei der Berner Lindenhofgruppe, wo er drei HR-Teams aus drei ­Spitälern in einem HR-Bereich zusammenfasst und die HR-Prozesse neu strukturiert. Gestalten nicht verwalten: Das liegt Bertrand mehr als administrative HR-Tätigkeiten: «Da bin ich ­weniger bewandert. Fragen zur Quellensteuer oder zur AHV beantworten HR-Experten aus meinem Team, denen ich zu hundert Prozent vertraue.»

Nur die Besten genügen

Den Weg zur Zürcher Hochschule der Künste findet Bertrand 2019 unerwartet über das ­Social-Media-Netzwerk Linkedin. «Dort wurde ich aufgrund meines Profils von einem Headhunter angesprochen. Davor hatte ich in Bern noch nie von der ZHdK gehört.» Bertrand will sich nach seiner Tätigkeit bei der Polizei und in den Spitälern in einer neuen Branche verwirklichen und bewirbt sich. Nach einem Bewerbungsverfahren-Marathon erhält er die Stelle. Marathon? «Bewerbungsverfahren sind in Hochschulen und Fachhochschulen äusserst komplex und laufen gänzlich anders ab als in der Privatwirtschaft.» So betrage die «time to hire» bei der ZHdK ungefähr sechs Monate, ­erklärt Bertrand.

Bevor eine Stelle ausgeschrieben werde, komme eine Findungskommission zusammen, deren Ausschuss das Stelleninserat nach Rücksprache mit der Gleichstellungsabteilung sowie den Mitarbeitenden- und Studierendenvertretern gestalte. Erst danach werde die Stelle freigegeben. Bewerbungen kämen zwar über das HR herein, wer für die Stelle infrage komme, entscheide jedoch die Findungskommission. «Die Stellenbesetzung ist somit keine einseitige HRM-Arbeit.» Der Grund für diesen aufwendigen Rekrutierungsprozess: «Die Hochschule will die Besten der Besten rekrutieren», sagt Bertrand, «denn die Strahlkraft der Mitarbeitenden beeinflusst das Renommee der Schule.» Angesichts des grossen Rekrutierungsaufwands ist er froh, die Fluktuation im Haus auf niedrigem Niveau zu halten: «Diese ist äussert gering. Wer einmal hier arbeitet, bleibt gerne» – und das bei rund 2000 Mitarbeitenden, darunter 500 bis 600 Mitarbeitende mit Kleinstpensen und wenigen Unterrichtsstunden.

Komplexe HR-Prozesse

Nicht nur die Rekrutierungsprozesse, auch personelle Prozesse sind für das HR eine Herausforderung. «An der Hochschule herrscht weitgehend eine partizipative Kultur», so Bertrand. Jegliche Veränderungsprozesse würden als Projekt über alle Hierarchiestufen hinweg vorangetrieben. «Habe ich bei meinen früheren Stellen beispielsweise Potenzial bei der Personalentwicklung gesehen, habe ich das meinem HR-Team mitgeteilt. Dann sind wir das Thema angegangen. Bei den typischen Strukturen und Prozessen einer Fachhochschule ist das bei der ZHdK so jedoch nicht denkbar.» Abgesehen davon habe er bei seiner täglichen HR-Arbeit aber sehr viele Freiheiten und einen grossen Gestaltungsraum. Deshalb könne er mit diesen «Einschränkungen» gut umgehen.

«Major/Minor» ist eines dieser strategischen Projekte, das alle Departemente und Abteilungen der ZHdK tangiert und Bertrand und seinem HR-Team beträchtliche konzeptionelle Arbeiten abverlangt. Damit sollen die Bachelor- und Masterstudiengänge flexibilisiert werden. «Bislang belegten die Studierenden während vier Jahren eine Fachrichtung wie Theater oder Musik. Neu können sie beispielsweise als Hauptfach Theater und nebenbei eine Fachrichtung wie Vermittlung wählen.» Dieses Projekt bringt viele Änderungen für die Organisation mit sich – auch personelle. So stellen sich beispielsweise Fragen wie: «Decken wir mit unserem aktuellen Personalbestand die nötigen Kompetenzen für dieses Modell ab? Das beschäftigt unsere ­Mitarbeitenden sehr und verlangt ein umsichtiges Vorgehen.» Bereits im Herbst 2022 sollen die ersten Studierenden ihren Lehrgang nach diesem Modell starten.

Nebst dem Umbau der Organisation der Lehre hält Christopher Bertrand auch die strategische Personalentwicklung auf Trab. «Zwar bietet die ZHdK den Mitarbeitenden eine reiche Palette an Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, es existieren jedoch nur begrenzt strategische Managementprozesse und Überprüfungsmechanismen. Was erreichen also ­solche Aktionen?», fragt Bertrand rhetorisch. Weiteres Potenzial ortet der Wahlberner bei der Personalplanung. «Wer gilt bei einer bestimmten Stelle als potenzieller Nachfolger, wie legitimiert man diese Person bei den Mitarbeitenden und wie werden insbesondere Fakultätsmitarbeitende gefördert?» Dafür gebe es momentan keine zufriedenstellenden Prozesse. «Letztlich beschäftigt mich, wie wir unsere Ressourcen besser ­nutzen, indem wir unsere HR-Prozesse digitalisieren und damit vereinfachen und beschleunigen.»

Digitaler Spielplatz

Die Digitalisierung hat es Christopher Bertrand besonders angetan. «Ich bin schon ein wenig nerdy, was das anbelangt», sagt er und schmunzelt. Bereits mit zwölf Jahren habe er sein erstes Computerprogramm verkauft und1994 während seines Psychologiestudiums eine ­Arbeit zu E-Learning geschrieben, sich HTML beigebracht, Webseiten für Organisationen in- und ausserhalb der Universität Bern konzipiert und sich wissenschaftlich mit Kollegen über das World Wide Web ausgetauscht. «Das bestand damals praktisch nur aus Texten und wenig Bildern. Der Bedarf nach Forschung war ­omnipräsent», erinnert er sich. Die Faszination für die digitale Welt im Zusammenhang mit neueren Ansätzen wie Design Thinking und Employee Experience hat sich der 50-jährige HR-Leiter privat wie im Geschäft bewahrt. So bastelt und programmiert er privat an inter­aktiven Multiple-Choice-Systemen als Grund­lage für Trainings- und Selektionsverfahren und erstellt sporadisch immer noch dynamische Web­seiten.

Auch im Geschäftsalltag digitalisiert Bertrand praktisch alles. «Bei meiner letzten Stelle musste ich keinen einzigen Ordner übergeben. Auch an der ZHdK habe ich meine Unterlagen stets online.» Daneben probiert Christopher Bertrand an der Hochschule neue digitale Tools aus. «Ich bin hier in einem digitalen Schlaraffenland gelandet. Wir probieren praktisch alles aus, was es auf dem Markt gibt.» Um Projektarbeiten zu strukturieren, hat Bertrand beispielsweise ein digitales «Kanban»-Board eingeführt. «Darauf sind alle unsere Projekte und grosse Aufgaben festgehalten und die Projektphasen definiert. So sehen wir, wer wo dran ist und wo wir aktuell stehen.» Alle Workshops würden zudem momentan über ein digitales Whiteboard durchgeführt.

Die Digitalisierung beschäftigt den HR-­Leiter jedoch auch in Zukunft. Beispielsweise mit der Planung und Einführung digitaler Workflows. Ebenso stehe ein SAP-Update im HR bevor. Christopher Bertrand hat noch einiges vor. Langweilig wird es dem umtriebigen HR-Leiter definitiv nicht.

Zur Person

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Christopher Bertrand kommt 1970 im belgischen Antwerpen zur Welt, wächst zweisprachig auf (französisch und niederländisch) und verbringt dort seine ersten acht Lebensjahre. Nach der Trennung seiner Eltern zieht er mit seiner Mutter nach Bern, besucht dort die Französische Schule und absolviert die Matura am Französischen Gymnasium in Biel.

Ab 1991 studiert er Psychologie an der Universität Genf. Nach zwei Semestern wechselt er an die Universität Bern und studiert dort Psychologie und im Nebenfach Kommunikationswissenschaften. Während des Studiums arbeitet Bertrand am Lehrstuhl für Sozialpsychologie und gründet parallel dazu mit zwei Kollegen 1995 das medienwerk.ch, ein Unternehmen, das Weblösungen für KMU konzipiert. Nach Abschluss des Studiums im Jahr 2000 lösen die drei Freunde die Firma wieder auf. Von 2000 bis 2002 arbeitet Christopher Bertrand als Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter Hochschul-Recruiting bei der SBB AG.

Danach wechselt er zur Polizei Kanton Solothurn. Dort engagiert er sich von 2003 bis 2008 zuerst als Leiter Psychologischer Dienst, danach bis 2012 als Leiter Personaldienste. Um seine HR-Kenntnisse zu vertiefen, absolviert er von 2009 bis 2010 den Master in Advanced Studies in Human Resources Management an der FHNW Fachhochschule Nordwestschweiz und schreibt seine Masterarbeit zum Thema HR-Transformation.

2012 führt ihn sein Weg ins Spital Männedorf als Head of HR. 2014 wechselt er zur Lindenhofgruppe AG und übernimmt dort die HR-Leitung der Gruppe. Seit dem Frühjahr 2020 ist er Head of HR an der Zürcher Hochschule der Künste in Zürich und unterrichtet nebenbei als Praxisdozent an der Berner Fachhochschule BFH das Modul «Strategisches HRM».

Bertrand lebt in Bern, ist verheiratet und Vater eines 12-jährigen Sohnes.

Ein Tag im Leben von Christopher Bertrand:

• 6:15 Uhr: Aufstehen und Kaffee trinken.
• 6:45 Uhr: Mit dem Fahrrad im Schnelltempo zum Bahnhof Bern, rein in den Pendlerzug nach Zürich, Laptop aufklappen, arbeiten. ­Danach mit dem Fahrrad zur ZHdK.
• 8:15 Uhr: Ankunft im Toni-Areal, dem ­Standort der Zürcher Hochschule der Künste. Meist bin ich einer der ersten vor Ort. In den anderen Branchen war ich meist der letzte.
• Vormittags: Hochgetaktete Meetings und Teamaustausch mit Fokus auf HR Operations.
• Mittagessen: Mit dem Team oder gelegentlich mit der Vorgesetzten und ihrem Stab ­essen oder alleine mit dem Sandwich vor dem Computer.
• Nachmittags: Abteilungsübergreifende ­Workshops mit Breakout Sessions, Projekt-Meetings und Planungsarbeiten.
• 17:15 Uhr: Ab auf den Pendlerzug, Laptop aufklappen, E-Mails bearbeiten und den ­nächsten Tag vorbereiten.
• 18:30 Uhr: Ankunft zu Hause, Familienzeit. Danach noch arbeiten.
• 22:00 Uhr: Hobby nachgehen.
• 00:30 Uhr: Für gewöhnlich Bettzeit.