Der egoistische Altruist

Pascal Hottinger Fragen zu stellen ist vergebene Liebesmüh. Der CEO von Nespresso Schweiz ist ein Ass in ­Sachen Kommunikation. Während unseres zweistündigen Interviews in seinem Büro im waadtländischen Paudex spricht er praktisch pausenlos. Natürlich bietet er uns, gleich zu ­Beginn unseres Gesprächs, das aktuellste Produkt des Hauses zur Degustation an.

Mit der Tasse in der Hand beginnt er zu erzählen, wie herausfordernd und kostenintensiv es sei, die Qualität des Kaffees gleichbleibend hoch zu halten. Das starte bereits damit, dass Nespresso den rund 60 000 Kaffeebauern einen gerechten Preis für die geernteten Bohnen zahle. Der Kaffeegigant geht diesen Weg partnerschaftlich mit diversen NGO. «In den kommenden sechs Jahren investieren wir dafür 500 Millionen Franken. Unter anderem schaffen wir, in Zusammenarbeit mit der Fairtrade-Stiftung und der kolumbianischen Regierung, eine Pensionskasse für die Kaffeeproduzenten.»

Nach einem klassischen Karrierestart in Marketing und Vertrieb wurde Pascal Hottinger 2008 zum Chef des Schweizer Marktes von Nespresso befördert. Der gebürtige Waadtländer ist ein ungewöhnlicher Unternehmensdirigent. Vom Charakter her ein Altruist – wenn es um das Gesamtwohl des Unternehmens geht – aber doch von einer gesunden Portion Ego­ismus getrieben. Hinter der vermeintlichen Fassade eines ­geschniegelten, mitleidslosen Börsenhändlers, der keine Auseinandersetzung zu scheuen scheint, hat sich in den letzten Jahren ein Manager «mit menschlichen Zügen» entwickelt, ­einer der bereit ist, sich und sein Handeln zu hinterfragen – und der eine Unternehmenskultur etabliert hat, die auf «Wohl­wollen, Eleganz und Leistung» baut.

Das nicht allzu überraschende und durch Zahlen belegte Resultat: Engagement und Commitment der Schweizer Nespresso-Belegschaft sind ausserordentlich hoch. Auf unsere Bitte, die erwähnten Kennzahlen dazu eingehender zu beleuchten, reagiert Pascal Hottinger, indem er elegant das ­Thema wechselt und uns versichert, dass «Fehlzeiten und Fluk­tuation sehr gering sind» und mit einer druckreifen PR-Botschaft nachdoppelt: «Wir versuchen, Wertschöpfung auf Basis der gemeinsam geteilten Werte zu schaffen.» Für seine Mit­arbeitenden sei es auch ethisch von Belang, zu wissen, dass diese Wertschöpfungskette alle beteiligten Akteure mit einschliesse. Den kleinen kolumbianischen Kaffeeproduzenten genau so wie die lokale Mannschaft, die in den Produktionsstätten in Orbe und Avenches Kapseln fabriziert.

Der Ausdruck «Wohlwollen» scheint zu Pascal Hottingers Grundwortschatz zu gehören, denn er fällt immer wieder in unserem Gespräch. Der Nespresso-Chef räumt aber unverblümt ein, dass wohlwollendes, gar altruistisches Handeln durchaus auf monetären Beweggründen beruhen kann: «Verrichten unsere Mitarbeitenden ihre Arbeit mit Elan, dann bedienen sie auch unsere Kunden gut. Es ist effizienter, angenehmer und damit auch einträglicher, eine auf diesen Werten basierende Unternehmenskultur zu pflegen, als im Befehlston Anweisungen auszuteilen.»

Wenn Enthusiasmus diktatorisch wird

Was anmutet wie eine perfekt gelöste und vortrefflich in den Managementalltag transferierte Übungsaufgabe aus einer Kaderschmiede, ist eng mit der Vita von Pascal Hottinger verknüpft, der von sich selber sagt: «Ich bin ein sehr enthusiastischer Mensch. Doch mein Enthusiasmus kann manchmal sehr diktatorisch auf andere wirken.»

Als der Romand 2005 den Posten «International Key Account Manager» bei Nespresso übernahm, schlitterte er in ein Burnout, «nichts Ernstes, aber es war der Auslöser für meinen Entwicklungsprozess», wie er mit Nachdruck erwähnt. Während der vierwöchigen Auszeit, die er sich nahm, wurde ihm klar, dass «mein hyperaktives Verhalten ein ungesundes Ausmass angenommen hatte. Ich musste lernen, mir selbst – und vor allem auch anderen Menschen – besser zuzuhören.»

«Als ich 2008 die Leitung von Nespresso in der Schweiz übernahm, habe ich mich oft mit Sonja Studer ausgetauscht, die zu dieser Zeit für das HR verantwortlich zeichnete. Ein Coaching ermöglichte es mir, Feedbacks wohlwollender anzunehmen und an mir zu arbeiten, um nicht mehr in alte Gewohnheiten zurückzufallen.» Auf die Frage, wie viel Zeit denn dieser Prozess in Anspruch genommen habe, meint Hottinger, «das Coaching dauerte nur ein paar Monate, aber die Arbeit an sich selbst ist eine tägliche Übung, die nie enden wird. Ich bin nicht darauf programmiert, mich täglich während 24 Stunden und sieben Tagen in der Woche wohlwollend zu verhalten. Um mich selbst zu verbessern, habe ich mich jedoch mit Mitarbeitenden umgeben, die sich auch getrauen, mich zu kritisieren. Gemeinsam haben wir dann eine Unternehmenskultur aufgebaut, die auf ebendiesem wohlwollenden Feedback-Gedanken basiert.»

Wie sehr Pascal Hottinger diese Thematik am Herzen liegt, spüren wir, als er plötzlich aus seinem Bürosessel aufspringt, um uns voller Stolz ein kleines Haus aus Kautschuk zu zeigen, auf dessen Wände die Firmenwerte für die Nespresso-Belegschaft gedruckt sind. Durch die Fokussierung auf Werte wie «Vertrauen, Transparenz, Respekt und Bescheidenheit», will Pascal Hottinger seine Mitarbeitenden anspornen, Kritik bei Bedarf konstruktiv und ohne Angst vor Sanktionen anzu­bringen.

Pascal Hottinger warnt aber eindringlich davor, Wohlwollen mit Selbstgefälligkeit zu verwechseln: «Wir mussten uns schon von Führungskräften mit hohem Potenzial trennen, weil deren Verhalten im Widerspruch zu unseren Werten stand.» Hottinger gesteht denn auch ein, dass die Entwicklung und Pflege einer solchen Unternehmenskultur sehr zeitintensiv ist. «Es reicht nicht aus, die Belegschaft an einen zwei­tätigen Workshop abzukommandieren, wo ihr die Werte dann mit der grossen Schöpfkelle eingetrichtert werden. Soll sich das soziale Gefüge eines Unternehmens kontinuierlich verbessern, muss das in homöopathischer Dosierung geschehen und im Idealfall täglich erlebt werden.»

Wahrer Mut versucht zu verändern

Pascal Hottinger ermuntert seine Mitarbeitenden unermüdlich, sich ständig in der «Kunst des Feedbacks» zu üben und auch weiterzubilden. «Für Führungskräfte bietet das Instrument des 360-Grad-Feedbacks eine sehr gute Möglichkeit, diesen Veränderungsprozess zu starten», erklärt er und schränkt gleichzeitig ein, «erste Erfolgs­erlebnisse dürfen aber nicht dazu führen, sich auf den Lorbeeren auszuruhen». Wahrer Mut sei zu versuchen, sich von Woche zu Woche weiter zu entwickeln, Schritt für Schritt. Das erfordere viel Bescheidenheit. Und es sei wichtig, ein soziales Umfeld zu haben, das diesen Prozess akzeptiere und fördere. In Hottingers Fall setzt sich das Umfeld aus HR-Chefin Nathalie Warren und den anderen Mitgliedern der Direktion zusammen. Aber auch seine Assistentin und der «International Commercial Director», an den er rapportiert, sind in dieses Netzwerk eingebunden. Genau so wichtig für sein inneres Gleichgewicht ist es aber, «am Wochenende mit meinen Freunden zusammen zu sein, gute Musik zu hören und gutes Essen zu geniessen. Diese Momente des Teilens und der Aufrichtigkeit sind unbezahlbar.»

Auf die Frage, ob es denn nach mehr als sechs Jahren an der Spitze von Nespresso Schweiz nicht langsam an der Zeit sei, eine neue Herausforderung anzunehmen, kommt die Replik: «Ich habe bisher einige durchaus lohnenswerte interne Job­angebote ausgeschlagen. Denn um eine Unternehmenskultur mit einem nachhaltigen Einfluss auf die Unternehmensleistung entwickeln und voran zu treiben, muss man sich auch persönlich eher langfristig orientieren.» Doch es gibt noch einen anderen Grund, der ihn bleiben lässt – seine Liebe für die Region des Lavaux und zum Genfersee.

Schon früh entwickelte Pascal Hottinger eine Faszination für Nestlé, den Nahrungsmittelriesen mit Sitz in Vevey. Für ihn ein Unternehmen, «das sehr international und gleichzeitig sehr schweizerisch aufgestellt ist». Als 22-Jähriger wurde er, noch während des Abverdienens im Militär, zu einem ersten Vorstellungsgespräch nach Vevey eingeladen – und dann doch nicht eingestellt, «die Absage wurde damit begründet, dass ich ­damals noch nicht reif genug für den Job war», erwähnt er und kann sich ein Lächeln nicht verkneifen.

Seine erste berufliche Station nach dem Studium der Betriebswirtschaft an der HEC Lausanne  führte Hottinger noch nicht zu seinem Wunscharbeitgeber, sondern zu BAT – unter anderem auch nach Indien, das er in geschäftlicher Mission als Brand Manager ausgiebig bereiste. 1999 trat er dann endlich bei Nespresso und somit bei Nestlé ein – als Marketing- und Vertriebsdirektor für die Schweiz. 2004 wurde ihm die Leitung von Nespresso Deutschland angeboten. Hottinger nahm an und zog mit Frau und Tochter nach Düsseldorf. Die Entwicklung zum «enthusiastischen Diktator» nahm ihren Lauf. Ende 2005 kehrte er als Key Account Manager für Nespresso International in die Schweiz zurück. 2008 wurde er dann zum Leiter der Schweizer Niederlassung ernannt. Heute führt Hottinger mehr als 700 Mitarbeitende, die in der Schweizer Zentrale in Paudex, im Customer Service Center in Sion und auch in den schweizweit 24 Nespresso-Boutiquen arbeiten.

Innere Zufriedenheit macht attraktiv

Unser Gespräch mit Pascal Hottinger neigt sich langsam dem Ende zu. Wir nutzen die letzte Gelegenheit, um ihm eine kritische Frage zu stellen. Wir wollen wissen, ob er bei der Rekrutierung des Verkaufspersonals ein spezielles Augenmerk auf die körperliche Attraktivität der künftigen Angestellten gelegt hat. Das wäre naheliegend – denn die Nespresso-Shops sollen ja eine exklusive Atmosphäre aus Luxus und hoher Servicequalität verströmen. «Nein, sicher nicht», kommt es wie aus der Pistole geschossen. «Das stünde total im Widerspruch zu unseren Werten, die wir verkörpern», und fügt an: «Wenn unser Verkaufspersonal in den Shops auf unsere Kunden attraktiv wirkt, dann sicherlich auch, weil unsere Unternehmenskultur ein erfülltes Arbeiten, den ­Respekt gegenüber sich selber und auch den ­Arbeitskollegen gegenüber fördert. Und bekanntlich wirkt sich ja innere Zufriedenheit auch positiv auf das äussere Erscheinungsbild aus.» 

Zahlen zum Betriebsgewinn können wir ­Pascal Hottinger aber auch am Ende unseres Gesprächs nicht entlocken. Der CEO des Kaffeekonzerns, Jean-Marc Duvoisin, bezifferte jedoch in einem Interview mit dem deutschen Handelsblatt vom vergangenen August den Umsatz mit 4,25 Milliarden Franken.

• Übersetzung: Mario Walser