Der interne Arbeitsmarkt und seine Tücken

Interne Arbeitsmärkte verschaffen Unternehmen viele Vorteile. Mitarbeitende, die sich aktiv auf einen intern ausgeschriebenen Job bewerben, sind produktiver, werden eher befördert und bleiben eher im Unternehmen. Interne Arbeitsmärkte generieren aber auch Verlierer. Erhält jemand die erhoffte interne Stelle nicht, reagiert er oder sie möglicherweise negativ – das kann bis zur Kündigung führen. Wie Unternehmen die Vorteile von internen Arbeitsmärkten optimal nutzen, ohne negative Reaktionen zu provozieren, untersuchte die Studie von Kathryn Dlugos von der Penn State University und Joseph Keller von der Cornell University.

Die Forscher analysierten in einer amerikanischen Organisation im Gesundheitswesen hierzu Daten der letzten fünf Jahren aus internen Bewerbungsprozessen mit 9000 Absagen. Mitarbeitende, die eine interne Absage bekamen, blieben eher im Unternehmen, wenn die Stelle intern besetzt wurde und sie zumindest zum Interview eingeladen wurden. Diese Mitarbeitenden bewarben sich trotz einer Absage auch eher wieder für andere interne Jobs.

Das hängt damit zusammen, dass Mitarbeitende im internen Bewerbungsprozess Erfahrungen sammeln, die ihre Wahrnehmung zur Entwicklungsmöglichkeit beeinflussen. So bekommen sie Antworten auf die Frage, ob sie mitbringen, was für eine Karriere innerhalb einer Organisation benötigt wird, und ob das Unternehmen interne Bewerbungen bevorzugt. Erhält eine Person nach einer Bewerbung eine Absage, weil die Stelle intern besetzte wurde, schätzt die Person ihre Chance höher ein, künftig eine ähnliche Stelle zu erhalten.

Was bedeuten diese Ergebnisse für die Praxis? Dass alle internen Bewerbenden interviewt werden und für alle Stellen ausgewählt werden, ist unpraktisch, da von aussen kommende Mitarbeitende oft neues Wissen und Diversität ins Unternehmen bringen. Jeden internen Kandidaten zu interviewen, ist für Recruiter zudem oft nicht möglich. Unternehmen können aber strategisch entscheiden, welche internen Kandidatinnen und Kandidaten zum Interview eingeladen werden sollten. Priorität sollte dabei auf Talente gerichtet werden, die das Unternehmen entwickeln möchte, sowie auf Mitarbeitende mit Jobs, deren Wiederbesetzung teuer und schwierig ist.

Quelle: Dlugos, K. & Keller, JR (2021). Turned down and taking off? Rejection and turnover in internal talent markets. Academy of Management Journal, 64(1), 63–85.

Erfolgreich in der Gig Economy

Gigworker bewegen sich in Karrieren ungeachtet von Organisationsgrenzen. Zusammen mit einer Gruppe flexibler Arbeitskräfte die als Citizen Researchers mitwirken, entwickeln Manuela Morf und Anna Sender von der Universität Luzern spezifische Verhaltensempfehlungen, um diese flexiblen Arbeitskräfte zu fördern. Erste Ergebnisse unter:

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Arbeitszufriedenheit in Pandemie-Zeiten

Die Auswertung der Schweizer HR-Barometer-Daten von 2012 bis 2020 zeigen, dass die Mehrheit der Beschäftigten in der Schweiz mit ihrer Arbeit zufrieden ist. Das hat sich auch in der ersten Hälfte des «Corona-Krisenjahres 2020» nicht geändert. Insbesondere die Arbeitszufriedenheit hat im Jahr 2020 im Vergleich zu den Vorjahren deutlich zugenommen. Das resultiert möglicherweise daher, dass Beschäftigte in der Schweiz ihre Wünsche oder Erwartungen an Arbeitgebende deutlich zurückgeschraubt haben und ihre Anstellung mehr wertschätzen. hrbarometer.ch

Globales Talent Management

Entscheidungsträger in multinationalen Unternehmen, die sich mit Talent Management befassen, sind sich des vielseitigen kulturellen Umfelds und seiner Herausforderungen bewusst. Bei der Entwicklung von Talent-Management-Programmen geht es ihnen deshalb gleichzeitig darum, globale Standardisierungsvorteile zu nutzen und lokale Gegebenheiten zu berücksichtigen. Die Ergebnisse einer an der Universität Luzern durchgeführten Studie mit Arbeitnehmenden in China und in der Schweiz zeigen, wie die lokalen Gegebenheiten bei den Planungs-, Durchführungs- und Monitoring-Phasen des Talent Management berücksichtigt werden sollten. Mehr unter:

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