Der totale Umbruch

Der digitale Transformationsprozess verändert durch neue Kundenbedürfnisse, neue Konkurrenten, neue Geschäftsmodelle und erodierende Margen nicht nur die Aussenwelt des Unternehmens. Je mehr sich die Märkte durch schnelle, radikale Neuerungen auszeichnen, desto mehr muss sich im Sinne des Überlebens durch Anpassung auch die Innenwelt des Unternehmens schnell und radikal verändern. Damit sind neben den Räumlichkeiten und Arbeitszonen 
auch die digitale Arbeitsumgebung, die Unternehmens- und Führungskultur sowie die Fähigkeiten der Mitarbeitenden gemeint. Ohne radikale Anpassung der Innenwelt fehlt die nötige Geschwindigkeit, leidet der Informationsfluss und es drohen Einbussen beim Employer Brand.

Disruption der Aussen- und Innenwelt

Folglich sieht sich auch das HR als «Unternehmen im Unternehmen» durch die digitale Disruption mit einer veränderten Ausgangslage konfrontiert. Will es in Zukunft noch eine Rolle spielen, verschiebt sich der Fokus der Tätigkeiten weg von den einzelnen Mitarbeitenden hin zum Design des Umfelds, in dem interne und externe Mitarbeitende gemeinsam mit den Kunden des Unternehmens Wertschöpfung erbringen. Das setzt auch neue Arbeitsverhältnisse, Anreizsysteme, Karriereformen, Ansätze im Talentmanagement und Methoden der Identitätsfindung voraus. Konsequent gedacht, führt das Klima der Disruption nicht nur zu neuen Aufgaben für das HR, sondern es provoziert eine Disruption des HRM und damit der Personalabteilung.

Neue Ausgangslage

Was verändert sich aber denn konkret, dass einmal mehr ein konsequenter Wandel vom HR gefordert wird? Zunächst ist auf die hybride Belegschaft der Zukunft hinzuweisen. Menschen und Maschinen bilden im Optimalfall eine Symbiose. Sie ist das wichtigste Kapital des Unternehmens. Gleichzeitig stellt die Digitalisierung eine mehr oder weniger versteckte Form der Automatisierung dar. Weil Maschinen immer billiger werden, besteht ein steigender Teil der Belegschaft aus Maschinen. Damit sind neben sichtbaren Robotern, Drohnen und Automaten auch unsichtbare Algorithmen gemeint.

Zweitens ist die Belegschaft nicht mehr konstant, sondern setzt sich ständig neu zusammen. Stabile Teams, aber auch stabile Abteilungen gehören der Vergangenheit an. Durch den veränderten Arbeitsethos der Generation Y, beziehungsweise gehäufte Teilzeitarbeit, Zusammenarbeit mit Externen und die Ablösung des Arbeitsvertrags durch den Projektvertrag – bei gleichzeitiger Ablösung der Hierarchie durch das Projekt als primäre Organisationslogik –, haben Teams kaum noch über längere Zeit Bestand. Dasselbe gilt für die Organisation als Ganzes, die immer schneller reorganisiert wird. Das setzt unter anderem die gängige Führungskultur unter Druck.

Drittens führt die digitale Disruption auch beim HR dazu, dass Wertschöpfungsaktivitäten wegbrechen und Wertschöpfung für das Unternehmen verstärkt im Netzwerk erbracht wird. Für das HR geht es darum, in den entscheidenden Projekten dabei zu sein und strategische Allianzen zu schmieden, 
um gemeinsam die Organisation weiterzuentwickeln. Dienst
leistungen werden verstärkt durch Maschinen erledigt (Bewertung von Bewerbungen) oder an die Linie oder die Mitarbeitenden delegiert (Verwaltung Stammdaten, Ferieneingabe, Wissensmanagement, Personalentwicklung).

Perspektiven für das HR

Diese neuen Voraussetzungen verstärken die Dringlichkeit des Wandels, der vom HR seit vielen Jahren verlangt wird. Verändert sich das HR nicht, wird es an Bedeutung verlieren oder ganz verschwinden. Die folgenden Massnahmen zeigen Wege, wie es von einer passiven Verwalterin zu einer aktiven Gestalterin der Mensch-Maschinen-Symbiose werden kann.

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Währungen statt Prozesse: Um strategischer zu agieren, braucht es einen grundlegenden Wechsel weg von der Perspektive der Prozesse hin zur Perspektive von Währungen,  die den Unternehmenserfolg beeinflussen. Die zentralen Währungen im HR heissen Gesundheit, Engagement, Netzwerke, Diversität, Wissen und Innovationskraft.
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Integrative Betrachtung von HR und IT: Menschen und Maschinen können als Arbeitskräfte kaum noch voneinander getrennt werden. Ohne IT können Wissensarbeiter keine Wertschöpfung mehr erbringen, genauso entwickeln sich die Maschinen ohne Menschen nicht weiter. Die Annäherung von HR und IT vereinfacht das integrierte Management der Risiken von Investitionen in die Mensch-Maschinen-Symbiose.
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Nähe zum Business: Um Disruption begleiten oder sogar aktiv auslösen zu können, braucht das HR ein tiefgreifendes Verständnis für das eigentliche Geschäft. Es genügt nicht, die heutigen Stärken und Schwächen des Unternehmens und die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu kennen. Das HR braucht Kenntnisse über die Kräfte, die das Business verändern, und über die Herausforderungen der Zukunft.
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Skillshift im HR: Der Skillshift der Digitalisierung löst einen Skillshift im HR aus. Wie in der gesamten Organisation braucht es auch im HR komplexere Fähigkeiten, mehr Statistikkenntnisse, mehr IT-Wissen und mehr Verständnis für Changemanagement und Organisationsentwicklung. Darüber hinaus ist auch im HR, zum Beispiel in der Rekrutierung, mehr Diversität gefordert. Es ist ein Abbau von Profilen zu erwarten, die sich um (repetitive) Arbeitsschritte kümmern und in Zukunft an Maschinen delegiert werden können.
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Re-Branding vom HR: Will das HR den digitalen Wandel aktiv begleiten, braucht es ein Re-Branding. Das HR muss als businesskompetent, interdisziplinär, strategisch, trendy und technikaffin wahrgenommen werden. Fehlen diese Zuschreibungen, werden weder das Management noch die Linie noch die Mitarbeitenden das HR als relevanten Player in der digitalen Transformation wahrnehmen. Das wäre für das HR allerdings der endgültige Gang in die Bedeutungslosigkeit.

Disruptionstaugliches HR

Diese Veränderungen ziehen neue Geschäfts- und Organisationsmodelle im HR nach sich. Wandelt sich die Organisation zum Netzwerk, wird sich auch das HR zum Netzwerk entwickeln. Externe Know-how-Träger werden integriert, innerhalb des HR findet eine Spezialisierung der Profile bei gleichzeitiger Vernetzung der Mitarbeitenden statt. Das HR wird bei der Bewältigung der neuen Herausforderungen Allianzen schmieden, zum Beispiel um die digitale Arbeitsumgebung zu erneuern. Um disruptionstauglich zu sein, sollte das HR seine oberste Führung wohl überlegt besetzen. Es braucht Persönlichkeiten, die nicht nur den Change der Gesellschaft und des Unternehmens erkennen und auslösen können, sondern auch denjenigen im HR selbst.