Die grosse Metamorphose

HR verändert sich. Die Businesswelt verändert sich. Und dies in den verschiedensten Facetten. Ein breiter Diskurs hat sich in den letzten Jahren rund um Begriffe wie «New Work», «New Leadership», «HRM 4.0», «HRM-Transformation», «digitale Transformation», «Business-Transformation» und «Arbeitswelt 4.0» entfaltet – die Lis­te der Schlagworte scheint endlos.

Die Handelszeitung etwa veröffentlichte im September ein zehnseitiges Special zum Thema «New Leadership»¹ und beleuchtete darin unter anderem Themen wie die Zusammenarbeit von internationalen Teams über grosse Distanzen oder den Führungsstil von Personalfachleuten und Geschäftsführern in der neuen Arbeitswelt. Der Harvard Business Manager setzte im November den Schwerpunkt «Arbeiten 4.0»²  und griff dabei Aspekte wie Mitarbeiterentwicklung und Performance Management auf. Der Human Resources Manager brachte letztes Jahr eine Diskussion über den Zusammenhang von digitaler Transformation und HR auf.³ 

Bei den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt hat HR eine besondere Stellung. Transformation durch und von HR lautet das Stichwort. «Einerseits geht es um die Rolle von HR in der Gestaltung und Begleitung der Business-Transformation, andererseits um die Transformation der HR-Organisation und HR-Prozesse selbst», erläutert Marcel Oertig, Leiter Consulting bei der Avenir Group. «Bei der Unternehmenstransformation ist HR als businessnaher und innovativer Umsetzungspartner im Bereich von Change Management, Leadership und Unternehmenskultur gefordert. Bei der Transformation von HR selbst geht es um die Ausgestaltung eines agilen HR-Geschäftsmodells sowie kundenzentrierter und zunehmend digitalisierter HR-Prozesse, welche die Unternehmens­transformation nachhaltig unterstützen.»

Megatrends als Brandbeschleuniger

Die Treiber der Transformation von Unternehmen und HR sind vielfältig. Hört man sich in den HR-Chefetagen um, fällt die häufige Nennung der Digitalisierung auf. Digitalisierung ist ein gewichtiger Faktor, der Unternehmen und HR zur Transformation zwingt, aber nicht der einzige. Carsten C. Schermuly nennt im Buch «New Work – Gute Arbeit gestalten» neben der Digitalisierung etwa auch den «dramatischen Wissenszuwachs», die fortschreitende Globalisierung und den demografischen Wandel als Trends, die «wie Brandbeschleuniger noch dynamischer unsere Arbeit verändern und die Zukunft prägen» werden. Das Buch «Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?» nennt als Einflussfaktoren der Transformation  die «Megatrends» der Urbanisierung, neue Mobilitätsmodelle wie Carsharing oder E-Mobility, veränderte Gesundheitssysteme, den Wandel gesellschaftlicher Werte und damit verbunden auch eine stärkere Individualisierung bei der jüngeren Generation, die neue Lebens- und Arbeitskonzepte sowie veränderte Anforderungen an die Führung mit sich bringt. Mitherausgeber Oertig ergänzt: «Die Treiber der Transformation der HR-Organisation selbst gründen in einer HR-Strategie, die stärker auf die Business-Herausforderungen des Unternehmens gerichtet ist, sowie im zunehmenden Druck auf Kosten und effizienten Ressourceneinsatz.»

Auch Daniel Kessler, Managing Partner der Boston Consulting Group Schweiz, ist überzeugt: «Was im HR-Bereich in der Vergangenheit funktioniert hat, wird in Zukunft nicht mehr funktionieren.» Dabei betont er die veränderten Bedürfnisse von Talenten. Diese Bedürfnisse haben die Boston Consulting Group und The Network 2014 in einer Studie4  untersucht, für die sie weltweit 200 000 Arbeitnehmende unter anderem fragten, aus welchen Gründen sie einen Job wählen und in ihm bleiben. Die vier wichtigsten Gründe hatten alle etwas mit Kultur im Unternehmen zu tun. «Hier muss HR mit seinen Ins­trumenten zum Kulturtreiber im Unternehmen werden», erläutert Kessler.

Digitalisierung als Megatrend-Treiber

Obwohl die Digitalisierung nicht der einzige Transformationstreiber ist, sind sich Zukunftsforscher darüber einig, dass sie den «Megatrend» schlechthin darstellt, der den grössten Einfluss auf die anderen Trends hat5. Promerit bezeichnet die Digitalisierung in einer Studie als «die grösste Veränderung der Weltwirtschaft seit der industriellen Revolution».6 Die Digitalisierung hebe sich auch durch ihre akute Relevanz von anderen Trends und Treibern ab, weil sich viele Unternehmen gerade jetzt mitten im Prozess der Digitalisierung befänden, erläutert Nicole Gilbert, Vorstand und Partnerin der Promerit AG. «Sie verändert unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft in rasantem Tempo. Unser Zusammenleben, unsere Kommunikation und unser Konsum verändern sich damit ebenso wie die Art und Weise, wie und wo wir zusammenarbeiten.» Die Schweizer Wirtschaft ist nach einer Studie, für die die Commerzbank 200 Führungskräfte in der deutschsprachigen Schweiz befragt hat, Vorreiterin in der digitalen Transformation – 42 Prozent der Unternehmen würden die Digitalisierung nicht nur zur Optimierung und Kostensenkung nutzen, sondern, um ihr Geschäftsmodell aktiv weiterzuentwickeln.7 Kessler betont, dass die Digitalisierung für HR zwei Seiten habe: «Auf der einen muss HR sich selbst digitalisieren, neue Arbeitsmethoden einführen, neue Instrumente handhaben können und neue digitale Fähigkeiten aufbauen.» Auf der anderen Seite habe HR eine Kernrolle in der digitalen Transformation, die den meisten Unternehmen bevorstehe oder in der sie sich bereits befänden.

HR im Rollenwandel

Die Herausforderungen, die für HR durch Transformation entstehen, gehen laut Gilbert mit der Kernkompetenz von HR einher – dem Bereitstellen von Skills und Kompetenzen: «Es soll gelingen, dieser Aufgabe auch mit Blick auf die Notwendigkeiten der Digitalisierung und anderen Veränderungen gerecht zu werden.» Ganze Berufsbilder würden verschwinden, andere wandelten sich massiv. «Die Entwicklungen zu antizipieren und die richtigen Schlüsse hinsichtlich Ausbildung und Personalentwicklung zu ziehen, ist die strategischste Aufgabe und eine Hauptherausforderung von HR.»

Gilbert und Kessler sind sich darüber einig, dass grosse Veränderungen bevorstehen – auch im Aufgabenbild von HR: Durch die digitale Transformation würden administrative Aufgaben wegfallen, vieles würde automatisiert. «Das Profil des HR-Mitarbeitenden wird sich stark wandeln», so Gilbert. «Eine Zunahme an Strategie- und Beratungsleistung ist als Trend schon jetzt erkennbar. HR wird sich noch mehr zum Businesspartner entwickeln müssen.» Kessler ist überzeugt, dass HR in Zukunft eine vertieftere Expertise benötigt und viel strategischer, analytischer, kooperativer, agiler und effektiver arbeiten muss. Als Beispiel nennt er die strategische Personalplanung, um die Auswirkung von Digitalisierung und Demografie auf die verschiedenen Jobfunktionen genau zu verstehen. Auch Marcel Oertig bekräftigt, dass die HR-Organisation in Zukunft noch agiler sein werde. Seine Prognose: «Neben einem HR-Kernteam, das die Ausrichtung des HR mit Bezug zur Unternehmensstrategie sicherstellt, wird es vermehrt flexibel zusammengesetzte HR Solution Centers geben, die sowohl aus Festangestellten als auch zunehmend mehr aus Freelancern und temporär eingesetzten HR-Spezialisten und -Experten bestehen.» Transaktionale HR-Aufgaben würden digitalisiert oder outgesourct. «Das Rollenverständnis ändert sich weiter hin zu einem auf wichtige Themen des Talent- und Kompetenzmanagement fokussierten Beraters und Begleiters der kulturellen Transformation.» Mit Blick auf das gesamte Unternehmen sagt Oertig: «Die Hauptfragen orientieren sich daran, welche organisationalen und individuellen Voraussetzungen und Fähigkeiten vorhanden sein müssen, damit  die  Business-Transformation erfolgreich ist.» Dies umfasse auf der organisationalen Ebene beispielsweise Führungs- und Kooperationsmodelle beziehungsweise -prozesse sowie die Unternehmenskultur an sich. Gilbert ergänzt spezifisch für die digitale Transformation: «Die digitale Transformation ist endlich – in einigen Jahren ist das Unternehmen digital. HR muss einen Beitrag zu dieser digitalen Transformation leisten. Gelingt dies, wird sich die Frage nach dem Mehrwert von HR in Zukunft nicht mehr stellen.»

Unausgeschöpftes Potenzial

HR-Transformation und insbesondere, dass sich das Personalmanagement zum «Business-Partner» wandle und einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leiste, forderte der US-amerikanische Professor Dave Ulrich schon vor über zehn Jahren.8 Die andauernde Relevanz von HR-Transformation und das Interesse an der Rolle von HR bei Prozessen der Unternehmens­transformation unterstreichen heute die Angebote zahlreicher Beratungsfirmen im Bereich HR-Transformation sowie verschiedene Studien zu diesem spezifischen Thema.

Allerdings gestaltet sich HR-Transformation und die Rolle von HR bei der Unternehmens­transformation kompliziert. Dies konstatierte etwa PwC in einer Studie von 2012, die untersuchte, wo HR in verschiedenen Unternehmen bezüglich seiner strategischen Rolle steht und wie HR-Businesspartner ihren Wertbeitrag für das Unternehmen steigern können. Die Studie9 bemängelt, dass Schnittstellen und Rollenbeschreibungen der HR-Funktionen oftmals unklar seien. Zudem habe die Businesspartner-Organisation «wegen ihrer mangelnden Einbindung mit geringem Verständnis und fehlender Akzeptanz seitens ihrer Kunden zu kämpfen». Unter diesen Bedingungen könnten die Business­partner ihre geplante Wertschöpfung für das Unternehmen nur zu 55 Prozent entfalten – fast die Hälfte des Potenzials bleibe also ungenutzt.

Alles nur Etikettenschwindel?

Auch Tower Watson (heute: Willis Tower Watson) zeigte in seiner «HR Service Delivery and Technology Survey 2014»10, dass die Funktion des HR-Businesspartners «noch in den Kinderschuhen» steckt. Für die Studie wurden weltweit HR- und HR-IT-Verantwortliche in 1048 Unternehmen befragt. Zwar würde fast die Hälfte der befragten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz jedem Manager einen HR-Businesspartner zur Seite stellen, nur in einem Viertel der befragten Unternehmen sei die Rolle des Businesspartners jedoch klar definiert. Die Studie erweckt den Anschein, dass der HR-Rollenwandel in vielen Unternehmen nicht mehr als ein reiner Etikettenwechsel ist: Über die Hälfte der Unternehmen im DACH-Raum gaben an, dass viele HR-Businesspartner einfach die Aufgaben weiterführten, die sie auch als HR-Generalisten hatten.

Quellen:

• ¹ Handelszeitung vom 1. September 2016: S. 33–42
• ² Harvard Business Manager, November 2016: S. 29–61
• ³ Human Resources Manager Online vom 9. Juli 2015: http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/hr-hat-eine-menge-…
• ⁴ The Boston Consulting Group, The Network, 2014: Decoding global Talent.
• ⁵ Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò, 2016: Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt? S. 15
• ⁶ Promerit AG, 2016: BENCHMARKING HR DIGITAL: (Wie) schafft HR die Transformation?
• ⁷ Commerzbank AG, 2016: Unternehmen Zukunft: Transformation trifft Tradition.
• ⁸ David Ulrich, 1996: Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
• ⁹ PWC, 2012: Baustelle HR-Businesspartner-Organisation. S. 6
• ¹⁰ Tower Watson, 2014: HR Perspectives. Talent & Rewards: Themen, Trends, News. S. 6-9