Nathalie Bourquenoud, HR-Leiterin, Die Mobiliar
«Die Digitalisierung verändert Verhalten und Erwartungen der Kunden: Alles muss einfacher und schneller werden. Dies hat Auswirkungen auf unsere Prozesse, unsere Kommunikation, den Umgang mit Daten bis hin zur gemeinsamen, interdisziplinären Zusammenarbeit. Unsere Mitarbeitenden sind die wichtigste Ressource und der Schlüssel zum Erfolg, deshalb investieren wir in unsere Personalstrategie. Vier Wirkungsfelder haben für uns Priorität: die richtigen Mitarbeitenden gewinnen, die richtigen Beiträge leisten, das Potenzial entwickeln und die Zusammenarbeit verändern. Diesen November haben wir ein neues Performance Management Tool eingeführt und aktuell sind wir dabei, die neue Lernstrategie für die digitale Transformation einzuführen. Wir schaffen zudem mit Hochdruck an der neuen Arbeitswelt ‹work@mobi›, wo interdisziplinäre Teams arbeiten, sich austauschen und vernetzen sowie agile Methoden einsetzen können. Bis Anfang 2019 planen wir, die Direktionsstandorte in Bern, Nyon und Zürich für mehr als 2000 Mitarbeitende auf die neue Arbeitswelt umzustellen. Aktuell setzen wir mit der Abteilung Personalentwicklung einen Piloten für eine agile Organisation um. Dabei wollen wir erfahren, was die Auswirkungen sind, wenn man in Rollen statt in Funktionen denkt. Auch im HR selbst findet Transformation statt: Aus Human Resources wurde im Oktober 2014 Human Development mit Sitz in der Geschäftsleitung. Gleichzeitig haben wir auch mit dem neuen Führungsteam eine neue Organisation für die Umsetzung unserer Personalstrategie aufgestellt. Wir waren an vorderster Front beim Pilot ‹work@mobi› dabei, um Erfahrungen zu sammeln und Führungskräfte noch besser begleiten zu können.»
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Roland Haas, Leiter Dienststelle Personal, Kanton Luzern
«Durch den demografischen Wandel, die angespannte Finanzlage und den zunehmenden Fachkräftemangel wird sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt künftig noch verschärfen. Veränderung der Organisation und der Arbeitsprozesse sind der Kern der Transformation, der mit Unsicherheit und demzufolge auch mit Ängsten der Mitarbeitenden verbunden ist. HR ist als Sparringpartner mitverantwortlich, Führungskräfte und Mitarbeitende in diesem Change-Prozess zu begleiten mit dem Ziel, dass die Betroffenen den Prozess emotional mitgehen. Im Zentrum steht insbesondere die Förderung der Kompetenzen zum Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit jedes Einzelnen. Weil wir unsere Dienstleistungen laufend weiterentwickeln, hinterfragen wir auch unsere Rolle als HR-Dienstleister stetig. Konkret sind wir einerseits an der Überarbeitung unseres HR-Geschäftsmodells und andererseits sollen die Effizienz durch Standardisierung der HR-Prozesse weiter gesteigert, die Qualität verbessert und der Kundennutzen erhöht werden. Als HR-Organisation wollen wir flexibel auf Veränderungen reagieren können. Wir sind dabei, unser HR-Geschäftsmodell zu überarbeiten und arbeiten an der Implementierung von informatikgestützten, standardisierten Kernprozessen: Dazu gehören elektronische Personaldossier, E-Recruiting und die Einführung einer integrierten Zeitwirtschaft. Ebenfalls wollen wir mit einer starken Führungskultur, einer systematischen Nachfolgeplanung sowie attraktiven Laufbahnmöglichkeiten die Bindung unserer Mitarbeitenden stärken.»
Hans C. Werner, Leiter Group Human Resources, Swisscom
«Die Transformation von Swisscom ist geprägt von der Digitalisierung, den immer schnelleren Veränderungszyklen und der damit verbundenen Unsicherheit über die Zukunft. Für uns als HR ist es in diesem Umfeld zentral, unseren Mitarbeitenden attraktive Rahmenbedingungen und Unterstützung zu bieten, damit sie sich weiterentwickeln und arbeitsmarktfähig bleiben. Wir sehen uns als Sparringpartner und Begleiter im Alltag sowie als Experten für Organisationentwicklung. HR gestaltet die Transformationsprozesse im Unternehmen aktiv mit und hat bei der Umsetzung die Wirksamkeit der Veränderungen im operativen Geschäft sowie in der Kultur im Blick. Mit der Transformation unseres Geschäfts geht natürlich auch eine Transformation unseres HR-Business einher. Wir passen daher unsere Instrumente und HR-Prozesse den neuen Herausforderungen an, sei es durch ein Performance Management, das zu agilen Arbeitsformen passt, oder durch flexible Arbeitsmodelle. Wir wollen als HR die Möglichkeiten der Digitalisierung in unseren Prozessen konsequent nutzen. Zurzeit erarbeiten wir das ‹HR-Transformations-Canvas› für 2017, das für die wichtigsten Transformationsthemen in HR die angestrebten Resultate zusammenfasst und aufzeigt, welche Fähigkeiten wir dazulernen oder verlernen müssen und wie wir das erreichen.»
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Andrea Kurz, HR-Leiterin, Weleda
«Gesellschaftliche Entwicklungen, veränderte Anforderungen von Kunden und anderen Stakeholdern wie auch die Auswirkungen der Digitalisierung sind aktuell wichtige Transformationstreiber für uns. Es gilt, Chancen konsequent zu nutzen und gleichzeitig unseren ethischen Grundsätzen und Weleda-Werten treu zu bleiben. Die aktuellen Transformationsprozesse können nicht mehr einzelne Führungspersönlichkeiten meistern und verantworten. Wir brauchen vielmehr die Agilität und Verantwortungsübernahme jedes Einzelnen und werden nach innen und nach aussen in neuer Weise kooperieren. HR hat eine wichtige Rolle bei der Ausgestaltung und Begleitung dieses Change-Prozesses für alle Mitarbeitenden. Es kann einen Beitrag leisten, die Eigenverantwortung in der Werte- und Leistungsgemeinschaft zu fördern, und viele HR-Prozesse werden sich in diesem Sinne verändern. Um Führungskräfte und Mitarbeitende in Transformationsprozessen gut begleiten zu können, muss HR sich zuerst selbst weiterentwickeln. Im Moment stellen wir etablierte HR-Prozesse und -Systeme auf den Prüfstand, auch um Freiraum für neue, veränderte Anforderungen und Aufgaben zu schaffen. Wir sind gerade dabei, verschiedene Prozesse wie zum Beispiel die Planung von Abwesenheiten oder das Abrufen von Lohnausweisen in einem Employee Self Service abzubilden. Ebenso analysieren wir gerade die technischen Möglichkeiten für einen verbesserten Onboarding-Prozess für neue Mitarbeitende. Gleichzeitig dürfen technische Möglichkeiten nicht dazu führen, dass der Dialog zwischen den Menschen zu kurz kommt. Er ist ein wichtiger
Bestandteil unserer Zusammenarbeit und Entwicklung. Fokusthema für 2017 ist die Förderung einer Kultur von Eigenverantwortung und Entwicklung im Rahmen unseres Weleda-spezifischen Talent-Management-Ansatzes für alle Mitarbeitenden. Dies beinhaltet unter anderem Massnahmen zum Employer Branding und Talent Relationship Management, um auch für potenzielle zukünftige Mitarbeitende stärker sichtbar zu werden.»
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Rolf Arnet, Head HR, Aduno Gruppe
«Die Digitalisierung prägt massgeblich die Arbeitswelt der Zukunft. Arbeit wird raum- und zeitunabhängig, neue Organisationsformen der Arbeit werden möglich. Sie orientieren sich stärker an der Vorstellung eines Netzwerks als an Hierarchien. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation sind unter anderem eine hochwertige analoge und digitale Arbeitsumgebung sowie ein verändertes Führungsverständnis. Wir haben für diesen Transformationsprozess das Projekt ‹the smart way to work› ins Leben gerufen. Es ist als strategisches Vorhaben klassifiziert: Die Geschäftsleitung ist sich bewusst, dass unser künftiger Erfolg davon abhängt, wie gut es unseren Mitarbeitenden gelingt, ihre Potenziale zu entfalten. Als HR wollen wir die entsprechenden räumlichen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen schaffen. In der Transformation sehen wir uns einerseits in einer moderierenden Funktion, anderseits wollen wir klar Impulsgeber sein, um neue Perspektiven zu eröffnen und den Wandel zu beschleunigen. Die Integration der Mitarbeitenden in die Veränderung betrachten wir als zentralen Erfolgsfaktor der Transformation. Mit einer quer durch Abteilungen und Hierarchien zusammengestellten und durch zwei externe Profis begleiteten Kerngruppe wollen wir das Unternehmen auf das Projekt vorbereiten. 2016 widmeten wir uns den Themen ‹Räume› und ‹Plattformen›, zu Beginn dieses Jahres stand der Erfolgsfaktor Mensch im Vordergrund. Ab März startet dann das eigentliche Projekt. Die künftigen HR-Rollen werden stark auf die digitale Transformation Bezug nehmen. Sie verlangen neue Denkweisen, neue Fähigkeiten sowie eine intensive Reflexion mit der Frage, was wir in Zukunft an die Technologie, die Linie, die Mitarbeitenden oder extern delegieren können.»
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HR-Adventskalender 2016: Alle vollständigen Antworten der befragten HR-Verantwortlichen
- Daniel Krigl, HR-Leiter, Hiltl AG
- Mario Dini, COO und CHRO, IT-Logix
- Hans C. Werner, Leiter Group Human Resources, Swisscom
- Nathalie Bourquenoud, HR-Leiterin, die Mobiliar
- Yves-André Jeandupeux, Leiter Personal, die Post.
- Sibylle Remund, Leiterin HRM, Alpiq InTec Gruppe.
- Andrea Kurz, HR-Leiterin, Weleda
- Rolf Arnet, Head Human Resources Management, Aduno Gruppe
- Bettina Kurth, Head HR Switzerland, Swiss Life AG
- Susanne Gübeli, Leiterin HR, Schweizer Radio und Fernsehen
