HR Today Nr. 11/2021: Schwerpunkt – Pandemie: Ausblicke

Hans wie Heiri

Ohne physische Interaktion mit Kolleginnen und Kollegen ist ein Zusammenhalt weniger spürbar. Firmen werden dadurch als austauschbar wahrgenommen. Durch die anhaltend hohe Wechselbereitschaft der Schweizer Berufstätigen wird das für Firmen zum Problem. Doch wie kann in einer hybriden Arbeitswelt eine identitätsstiftende Unternehmenskultur gepflegt werden? Lösungsansätze auf mehreren Ebenen.

Vom Schlafzimmer über das Badezimmer an den Laptop auf dem Küchentisch: Schon startet ein neuer Arbeitstag. Doch das physische Umfeld im Homeoffice bleibt stets dasselbe, egal welcher Arbeitgeber am Ende des Monats den Lohn überweist. Unternehmen laufen dadurch Gefahr, ihre Einzigartigkeit zu verlieren. Erhebungen der New Work Gruppe aus dem Zeitraum der Pandemie illustrieren diesen Trend: Knapp vier von zehn Berufstätigen sagen, es käme im Homeoffice weniger darauf an, für welches Unternehmen sie arbeiten.

Der drohende Verlust einer einzigartigen Unternehmenskultur ist für Firmen ein Problem, weil die Wechselbereitschaft der Schweizer Arbeitnehmenden weiterhin hoch ist. Bei einer passenden Gelegenheit hätte selbst inmitten der Corona-Krise über die Hälfte die Stelle gewechselt, obschon die grosse Mehrheit mit ihrer aktuellen Berufstätigkeit zufrieden ist, wie New-Work-Daten vom Frühjahr 2021 zeigen. Die Unternehmenskultur und die Identifikation der Mitarbeitenden werden auch deshalb zum Anker, weil die Motivation der meisten Berufstätigen an die Unternehmenskultur gekoppelt ist. Auch das lässt sich aus den Erhebungen herauslesen. Darüber hinaus entscheidet der Cultural Fit für über die Hälfte der Arbeitnehmenden, ob sie ihr Potenzial entfalten können.

«New Normal» ist kein uniformes Modell

Oft wird vom «New Normal» in der Arbeitswelt gesprochen, als handle es sich dabei um einen uniformen Ansatz. Tatsächlich decken die verschiedenen Ideen und Vorstellungen einzelner Unternehmen das gesamte Spektrum möglicher Arbeitsmodelle ab. Von der Firma, die es Mitarbeitenden gänzlich freistellt, ob sie zur Arbeit ins Büro kommen, bis zur Geschäftsleitung, die spätestens um 08:30 Uhr alle Mitarbeitenden vor Ort sehen will und Homeoffice nur noch in geringem Umfang duldet. Beim Grossteil der Betriebe verbringen Mitarbeitende unter dem Strich künftig weniger Zeit im Büro und arbeiten öfter auswärts.

«Social Glue» entsteht nicht über Zoom-Meetings

Im eigenen Unternehmen hat die New Work Gruppe hybrides Arbeiten unter dem Namen «Mobile 50» eingeführt. Dabei verbringen die Mitarbeitenden mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit im Büro, während sie in der verbleibenden Zeit ­flexibel im Büro, im Homeoffice oder an einem anderen Standort arbeiten. Die gemeinsame Zeit im Büro gilt als unverzichtbarer Bestandteil für den Aufbau und Erhalt einer starken Unternehmenskultur. Dass der physische Arbeitsplatz einen wichtigen Teil des beruflichen Ökosystems bildet, zeigen weitere New-Work-Erhebungen: Drei von vier Schweizer Berufstätigen sind überzeugt, dass das Büro als Ort die Unternehmenskultur prägt.

Checkliste

Wie Unternehmen in der hybriden Arbeitswelt eine einzigartige Unternehmenskultur erhalten und aufbauen können:

1. Das Büro neu denken

Die Post-Corona-Welt führt zur paradoxen Situation, dass Mitarbeitende längerfristig weniger Zeit im Büro verbringen, während die Anforderungen an das Büro gleichzeitig stark gestiegen sind. Die Arbeitszeit vor Ort verkürzt sich. Unternehmen müssen sich deshalb die Frage stellen: Wozu kommen unsere Mitarbeitenden ins Büro? Welche Arbeitstypen und Bedürfnisse gibt es und wie werden wir diesen Anforderungen gerecht? Wollen sich unsere Mitarbeitenden zu Workshops treffen und gemeinsam Ideen entwickeln oder suchen sie einen Raum, um abseits der Ablenkungen im Homeoffice ungestört zu arbeiten?

2. Mit dem Unternehmens​zweck einen ortsunabhängigen Anker schaffen

Mitarbeitende bleiben Arbeitgebenden nicht ausschliesslich des Lohns und anderer Vorteile wegen treu. Die meisten wollen mit ihrer Arbeit einen Beitrag an einen übergeordneten Zweck leisten. Ein konkreter Unternehmenszweck unabhängig vom Arbeitsorts schafft Identität und erhöht die Motivation der Beschäftigten. Ist der Unternehmenszweck klar formuliert, glaubwürdig und einzigartig, wird ein Unternehmen auch bei verminderter physischer Präsenz nicht austauschbar.

3. Die Innenwirkung von E​mployer Branding bewusst nutzen

Beim Employer Branding denken die meisten Unternehmen an ihren Auftritt auf dem Kandidatenmarkt: Eine starke Arbeitgebermarke soll helfen, die besten Talente zu gewinnen. Dabei wird häufig eine zweite wichtige Funktion übersehen: Employer Branding wirkt genauso gegenüber bestehenden Mitarbeitenden. Authentizität hat für letztere Gruppe oberste Priorität, denn Menschen, die für das Unternehmen tätig sind, kann man schlecht etwas vormachen. Firmen sollten deshalb zunächst herausschälen, was sie als Arbeitgeber einzigartig macht. Aufgrund dieser Analyse kann anschliessend ein ehrlicher und wirkungsvoller Employer Brand aufgebaut und gepflegt werden. Der Wert des Employer Branding scheint in der Schweiz vielerorts erkannt: So zeigte eine Studie, dass vier von zehn Firmen während der Pandemie Investitionen in die Unternehmensmarke sogar erhöht haben, während nur ein Viertel von ihnen diese Ressourcen zurückgefahren hat.

Firmen, die schon vor der Pandemie über eine einzigartige und identitätsstiftende Unternehmenskultur verfügten, können diese unter Beachtung der oben erwähnten Punkte in einer hybriden Arbeitswelt weiterführen und zusätzlich stärken. Firmen, die sich mit der Unternehmenskultur neu auseinandersetzen, werden feststellen: Mit Videocalls, Chats und virtuellen Whiteboards können Teams ihre Aufgaben häufig zwar gut meistern, sozialer Zusammenhalt und eine eigenständige Identität entstehen dadurch aber kaum. Für diese Unternehmen wird es umso wichtiger, die physische Office-Umgebung unter den neuen Prämissen bewusst zu gestalten, die Unternehmenskultur mit einer authentischen Arbeitgebermarke zu verknüpfen und der drohenden Austauschbarkeit mit einem klaren Sinn entgegenzuwirken.

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Robert A. Bertschinger

Robert A. Bertschinger ist Schweizer Geschäftsführer der New Work SE und verantwortet dadurch auch die Marken XING, kununu, Prescreen und Honeypot.

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Kommentare

Ja, grundsätzlich ist das alles richtig: 100 Prozent Homeoffice ist schwierig. Meine Erfahrung ist allerdings, dass die meisten (ok zumindest in der IT oder rein geistig arbeitenden Menschen) dies zwar können – gleichzeitig aber gar nicht wollen.
Gerade aber die Arbeitgeber, die durch einen besonders unattraktiven Arbeitsplatz auffallen, fordern antiproportional möglichst viel physische Anwesenheit…oder Abteilungsleiter wollen entgegen Vorstandsvorgaben zu Corona einfach ihre Kontrolle klarstellen.
Festzuhalten ist: Corona war ein Augenöffner für die Arbeitnehmer, in dem Sinne, dass es plötzlich doch weitestgehend im Homeoffice klappt. IT-Entwickler sind – oh Schreck – meist sogar produktiver.
Nur wenn Arbeitgeber die Flexibilität für die Arbeitnehmer als grundsätzliche Chance wahrnehmen/akzeptieren, bleiben sie interessant. Denn gelegentliche Abteilungsmeetings als Social Event helfen dem «glue». Kontrolle zerstört den «glue»…
War schon immer so, wird jetzt aber besonders deutlich.

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