Homeoffice-Pflicht für Alleinlebende

In jedem dritten Haushalt in der Schweiz lebt nur eine Person. Eine Interviewstudie aus England greift das Thema der wachsenden Einpersonenhaushalte auf und bringt es in den Kontext von Homeoffice.

Vorsicht vor Vereinsamung im Home Office. (Bild: iStock)

Drei Forscherinnen der Manchester Metropolitan University untersuchten anhand von 35 Interviews mit alleinlebenden Arbeitnehmenden unterschiedlicher Länder die arbeitsbezogenen und persönlichen Anforderungen und Ressourcen, die sich für sie durch den Covid-19-Lockdown-bedingten Wechsel vom Büro ins Homeoffice ergaben. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass der Lockdown für Alleinlebende zu einer zusätzlichen Arbeitsbelastung führte, die durch die Entlastung von Mitarbeitenden mit Elternpflichten noch verstärkt wurde. Arbeitsbezogene Technologien aufgrund der Homeoffice-Pflicht bedingten, dass Alleinlebende in der Freizeit weniger Technologien verwendeten. Dies senkte ihre sozialen Interaktionsmöglichkeiten während des Lockdowns weiter. Ebenso reduzierte sich ihr persönlicher Kontakt mit Mitarbeitenden und Vorgesetzten, was verhinderte, dass sie von ihnen sozial unterstützt wurden. Nicht mehr im Büro arbeiten zu können, erschwerte bei Alleinlebenden zudem die Abgrenzung zwischen Arbeits- und Berufsleben. Zuletzt stieg auch ihre wahrgenommene finanzielle Unsicherheit.

Für einige der Befragten glichen sich die Herausforderungen jedoch mit anderen Ressourcen aus. Etwa durch die zusätzliche Flexibilität, durch Job Crafting oder kreative Strategien zur Trennung von Arbeits- und Berufsleben.

Für das HR-Management ergeben sich folgende Handlungsempfehlungen im Umgang mit zukünftigen Krisen und organisationalen Änderungen:

Anbieten von Coaching zum Umgang mit der Schnittstelle von Arbeits- und Berufsleben.
Vermehrte Möglichkeiten zur Bildung von Netzwerken, zu Weiterbildungen und Feedback stärken die Sinnhaftigkeit der Arbeit. Angebote von sozialen Gruppen bei der Arbeit können gegen Einsamkeit und soziale Exklusion helfen.
Regelmässiger Austausch mit Arbeitnehmenden, um neue Herausforderungen zu identifizieren und Unterstützung anzubieten.
Ausserberufliche Tätigkeiten von Mitarbeitenden sollten gleichermassen respektiert werden.
Bei der Neuverteilungen von Aufgaben sollte darauf geachtet werden, dass die Entlastung einer Personengruppe nicht zur Überlastung einer anderen führt.

Quelle:
Wilkinson, K., Collins, A. M., & Antoniadou, M. (2022). Family status and changing demands/resources: the overlooked experience of solo-living employees transitioning to homeworking during the Covid-19 pandemic. The International Journal of Human Resource Management, 1-27.

Talentmanagement: Wenn schon, dann richtig

Um Mitarbeitende zu halten und zu entwickeln, führen Unternehmen zunehmend Talentmanagementprogramme ein. Aber sind diese Initiativen hilfreich? Neue Studien zeigen, dass Talente oft weniger zufrieden mit ihrer Arbeit sind, unter Stress stehen und verstärkt Kündigungsabsichten haben. Tyskbo und Wikhamn (2022) gingen diesen Erkenntnissen auf den Grund und befragten Talente, wie sie auf ihren «besonderen» Status reagieren. Zwar wussten die Talente diese Anerkennung anfangs zu schätzen, entwickelten im Laufe der Zeit aber negative Reaktionen. Oft fühlten sie sich frustriert, enttäuscht, unsicher oder verloren sogar das Vertrauen in das Unternehmen. Die Gründe? Gestiegene Erwartungen und fehlende Massnahmen des Arbeitgebers. Talente erwarten mehr Unterstützung, eine baldige Beförderung und mehr Entwicklungsmöglichkeiten. Tyskbo und Wikhamn (2022) unter bit.ly/wol-hrmj

Das Talentrezept

Ein vom Nationalfonds gefördertes Kooperationsprojekt der Hochschule Luzern und der Universität Luzern untersucht unter der Leitung von Dr. Anna Sender und Dr. Lea Rutishauser, wie Unternehmen Talente identifizieren und welche kontextuellen Faktoren diese Entscheidungen beeinflussen. Ziel der Studie ist, herauszufinden, welchen Spannungsfeldern Unternehmen in der Talentidentifikation begegnen und wie sie diese bewältigen. bit.ly/hslu-talent