«Lernen und Arbeiten werden noch zu sehr getrennt gedacht»

HR Today: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, nicht zuletzt aufgrund von KI. Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeitenden ist für Unternehmen ein Muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Jedoch bleibt von dem Wissen, das in Kursen und Seminaren vermittelt wird, relativ wenig hängen. Wo entstehen Ihrer Meinung nach die grössten Streuverluste?

Caroline Zika: Aus meiner Sicht entstehen sie zwischen dem Lernen und der Anwendung im Arbeitsalltag. Entweder holt einen der Alltag so schnell wieder ein, dass man gar nicht dazu kommt, das Neue anzuwenden. Oder man hat etwas Spezifisches gelernt und die passende Situation ergibt sich schlicht nicht.

Yvo Wüest: Ich sehe es ähnlich. Lernen und Arbeiten werden noch zu sehr getrennt gedacht. Die Leute stecken im Arbeitsprozess, müssen Leistung erbringen und Ziele erfüllen – und gehen daneben einen halben oder ganzen Tag in ein Lernprogramm. Der Transfer in den Arbeitsalltag müsste schon bei der Planung der Lerninhalte mitgedacht werden: Was sollen die Leute zu welchem Zeitpunkt in welcher Qualität anders machen? Woran erkennt man, dass jemand an einer Weiterbildung war? Zudem sollten das Team und die Vorgesetzten eingebunden sein und signalisieren: Wir wollen, dass du gehst, und wir sind neugierig darauf, was du zurückbringst.

Heisst das, in der Praxis wird die Brücke zwischen Lernen und Arbeit noch kaum geschlagen?

Zika: Doch, durchaus. Der Flughafen Zürich ist ein Schichtbetrieb, da ist es organisatorisch eine Riesenherausforderung, Ausbildung und Tagesgeschäft unter einen Hut zu bringen. Umso wichtiger ist für uns, dass das Gelernte einen direkten Bezug zur Arbeit hat. Für mich beginnt eine Weiterbildung deshalb nicht erst im Seminarraum, sondern vorher: im Gespräch mit dem Team und der Führungskraft. Was braucht die Person, wie kann sie das Gelernte anwenden, und was soll sich danach verändern?

Können Sie ein Beispiel nennen, wo der Transfer gut funktioniert hat, obwohl es herausfordernd war?

Zika: Ja, bei unseren Reinigungsteams. Wir setzen Roboter ein, die nachts reinigen, wenn das Terminal leer ist. Die Mitarbeitenden mussten zuerst lernen, mit diesen Robotern umzugehen und sie in ihre eigene Planung einzubinden. Die Reinigungsaufträge werden digital empfangen, über Tablets und Handys, wo sie auch quittiert werden. Die Schulungen dafür mussten wir für Menschen aufsetzen, die es weniger gewohnt sind, an Weiterbildungen teilzunehmen. Unterschiedliche Sprachen, unterschiedlicher Bezug zu digitalen Tools, ein Schichtbetrieb, in dem man nicht alle aufs Mal schulen kann – da kam vieles zusammen. In manchen Bereichen lief es sehr gut, in anderen dauerte es länger. Doch geholfen hat, dass der Bezug zur täglichen Arbeit unmittelbar da war und der Nutzen der Schulung offensichtlich: Alle mussten danach damit arbeiten.

Hier hat sich der Nutzen unmittelbar gezeigt. Wie motiviert man Mitarbeitende, das Gelernte umzusetzen, wenn das nicht der Fall ist?

Wüest: Aus der Motivationsforschung wissen wir, wie stark das Umfeld wirkt. Zeigt die vorgesetzte Person Interesse? Oder klagt sie darüber, dass man drei Tage fehlen wird? Idealerweise gibt sie einen kleinen Auftrag mit, der vielleicht sogar aus dem Team kommt: eine Frage, die dort gerade brennt. So bringen die Teilnehmenden echte Fälle, echte Pain Points ins Seminar, und man kann praxisnah arbeiten. Empfehlenswert ist auch ein fix vereinbartes Feedbackgespräch kurz nach der Weiterbildung, und nicht etwa erst nach drei Monaten. Oder ein regelmässiger Block von 15 Minuten in der Teamsitzung, in dem man die Weiterbildung der Kollegin beziehungsweise des Kollegen thematisiert: «Du warst letzte Woche an einer Schulung. Was hast du gelernt?»

Zika: Ich würde ergänzen: Vorgesetzte sollten ermutigen, Neues anzuwenden, auch wenn es noch nicht perfekt sitzt. Das motiviert, dranzubleiben.

Wüest: Ja, das erinnert an Design Thinking, wo man mit Prototypen unterwegs ist, die noch nicht final sind und die man gemeinsam verfeinert. Diese Haltung braucht es auch beim Lernen. Wer etwas Neues anwendet, leistet Pionierarbeit, und erste Versuche dürfen noch holpern.

Es ist natürlich schön, wenn es im Team so funktioniert. Aber solche Ansätze klingen nach Idealfall. Gibt es Wege, wie sich Lernen und Arbeit einfacher verbinden lassen?

Wüest: Microlearnings sind eine Möglichkeit. Sie setzen bei realen Situationen an, die im Arbeitsprozess tatsächlich auftauchen, aber statt in einer halb- oder ganztägigen Schulung werden sie in Einheiten von 10 bis 15 Minuten behandelt. Diese lassen sich viel leichter in einen Arbeitstag integrieren. Wichtig ist, dass es um Anwendungsfälle und Herausforderungen geht, die die Mitarbeitenden ohnehin haben, nicht um etwas Aufgesetztes. Dank KI-gestützter Tools sind solche Lernhäppchen heute zudem viel schneller entwickelt. Früher dauerte der Rollout eines neuen Angebots Monate. Heute können Learning-Design-Fachleute reagieren und etwas entwickeln, sobald das Problem auftaucht.

Zika: Dem schliesse ich mich an. Lernen muss Teil des Alltags werden. Bei uns sprechen wir von Lernnuggets: Unsere Mitarbeitenden haben Zugang zu einer Lernplattform mit Inhalten zu verschiedenen Themen, die sie jederzeit selbständig abrufen können, wenn es die Arbeit erlaubt. Wir stellen dafür auch Arbeitszeit zur Verfügung. Jede und jeder kann sie so nutzen, wie es passt, im Schichtbetrieb etwa dann, wenn gerade weniger läuft.

Was leistet eine solche Plattform konkret?

Zika: Man kann Inhalte gezielt zuweisen, etwa eine neue Sicherheitsrichtlinie, und nachverfolgen, wer eine Lerneinheit absolviert hat. Man kann sie interaktiv gestalten, mit Tests, Punkten und Challenges. Andere Themen sind freiwillig, da bedienen sich die Mitarbeitenden wie an einem Buffet. Ohne solche Angebote hat man beim heutigen Tempo ohnehin keine Chance mehr. Und alle über einen Kamm scheren, indem man alle in den gleichen Kurs schickt, das geht schon länger nicht mehr.

Wüest: In meinen Trainings stelle ich vorab eine digitale Pinnwand bereit. Dort liegen nicht einfach PDFs, sondern etwa ein Podcast mit der Instruktion: «Hör dir Minute 9 bis 16 an und beantworte diese 3 Fragen.» Oder ein Erklärvideo, ein Quiz, ein Austausch mit anderen – so können die Teilnehmenden selbst wählen, wie sie sich einem Thema nähern möchten. Die Plattform ist für alle gleich, der Zugang zum Stoff jedoch individuell.

Bedeutet diese Individualisierung nicht mehr Aufwand?

Zika: Doch. Aber dafür gibt es inzwischen neue Berufsbilder, die Lerninhalte produzieren. Und es lohnt sich, etwa wenn wir flughafenspezifische Inhalte erstellen lassen: Die Beispiele stammen aus dem eigenen Arbeitsumfeld, das motiviert. Und weil wir die Leute im Schichtbetrieb nicht einfach aus dem System nehmen können, ist auch der Geschäftsleitung klar, dass wir Lernen anders zugänglich machen müssen.

Herr Wüest, Sie sagen, Sie beobachten, dass Unternehmen oftmals in möglichst kurzer Zeit möglichst viel vermitteln wollen. Wäre weniger mehr?

Wüest: Ja. Die Lernforschung zeigt immer wieder: Lieber zwei Fälle an einem Tag statt zehn, dafür mit viel Zeit zum Üben, Anwenden und Reflektieren. Wer zwei Fälle gründlich durchgearbeitet hat, ist sattelfest. Diese sollten natürlich so gewählt sein, dass man abstrahieren kann, wenn die Situation am Arbeitsplatz anders ist.

Warum fällt es so schwer, Inhalte wegzulassen?

Wüest: Oft liegt es an den Trainerinnen und Trainern. Es sind Fachleute, die viel wissen, und manche wollen zeigen, was sie alles wissen, bis zum letzten Sonderfall. Aber auch Teilnehmende sind es gewohnt, mit Informationen quasi abgefüllt zu werden, und sind irritiert, wenn jemand das Muster bricht. Wenn ich Trainings beobachte, frage ich gern: «Was hast du heute gestrichen?» Die Antwort «nichts» finde ich verdächtig. Teilnehmende sind übrigens nie froh, dass man ihnen alles gesagt hat. Sie sind froh, dass man ihnen das Wichtige gesagt hat und dass sie eine Struktur haben.

Wie lässt sich die gewonnene Zeit nutzen, um den Transfer schon im Seminarraum anzustossen?

Wüest: Mit Fragen wie: «Wann berichtest du deinem Team, was du gelernt hast? Mit welchen Hindernissen rechnest du, und wie könntest du sie neutralisieren?» Eine wirksame Übung für den Transfer ist auch der «Wadenbeisser»: Die Teilnehmenden wählen jemanden, der sie nach sieben Tagen anruft und fragt: «Hast du es umgesetzt? Wenn nicht, woran liegt es?» Die Leute verlassen den Seminarraum und wissen, wer ihnen im Nacken sitzt. Oft kommt beim Anruf die Erkenntnis: Ich hatte es ja vor, dann kam die Arbeit dazwischen. Weil es keine Trainerin beziehungsweise kein Trainer und keine vorgesetzte Person ist, sondern eine Kollegin oder ein Kollege, wirkt diese soziale Verpflichtung deutlich stärker.

Zika: Wir machen etwas Ähnliches: Nach einem Lernsetting trifft man sich im Tandem wieder und bespricht, auf welche Stolpersteine man gestossen ist. So coacht man sich gegenseitig.

Auch Peter Senge rät in seinem Buch über die lernende Organisation zu weniger Stoff und mehr Zeit, um das Gelernte gemeinsam zu diskutieren.

Zika: Das erleben wir auch. Während gemeinsamer Reflexionszeiten entstehen oft Aha-Momente, besonders in gemischten Lerngruppen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Die Teilnehmenden erkennen: Andere haben dasselbe Thema und lösen es ganz anders. Daraus entstehen neue Lösungen, und so macht Lernen auch Spass.
Transfer, Microlearnings, Lernplattformen, individuelle Lernwege, weniger Stoff, mehr Raum für Reflexion: Eine zeitgemässe Lernkultur im Unternehmen hat viele Facetten. Haben wir etwas vergessen?

Wüest: Ich würde ergänzen: Eine positive Fehlerkultur, Stichwort psychologische Sicherheit. Die Leute müssen sich mit ihren Zweifeln zeigen können, es gibt keine blöden Fragen. Dadurch merkt man, dass andere diese auch haben, und kann so kleine Gruppen bilden, die gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Mit solchen Lerngruppen wird Lernen zur gemeinsamen Suche statt einer Einbahnstrasse von der Trainerin beziehungsweise dem Trainer zu den Teilnehmenden. Die Organisation signalisiert damit: Wir haben die Lösung noch nicht, unsere Trainer auch nicht, aber wir sind neugierig.

Zika: Ich schliesse mich an. Psychologische Sicherheit heisst für mich: Fehler passieren, und sie dürfen passieren. Entscheidend ist, was man daraus macht, damit die nächste Person nicht in dieselbe Falle tappt oder wir den Passagierinnen und Passagieren auch unter erschwerten Umständen einen noch besseren Service bieten können. Bei uns gehört Lernen ohnehin zur täglichen Arbeit. Wenn ich hier aus dem Fenster schaue, sehe ich die vielen Baustellen, die uns jeden Tag zwingen, neue Wege zu gehen. Gestern gab es diese Herausforderungen noch nicht, morgen kommen neue dazu, und wir müssen lernen, damit umzugehen.

Wenn Sie einem Unternehmen einen einzigen Tipp geben müssten, damit mehr vom Gelernten im Arbeitsalltag ankommt: Welcher wäre das?

Zika: Für mich braucht es Neugier und die Bereitschaft, Bestehendes immer wieder zu hinterfragen. Zudem sollten Unternehmen bewusst das Lernen zwischen den Generationen fördern, denn Jüngere und Ältere gehen Herausforderungen sehr unterschiedlich an.

Wüest: Lernen zur Priorität erklären. Dazu gehört, Mitarbeitende während einer Weiterbildung zu entlasten, damit sie danach nicht vor einem riesigen Berg stehen und sich bestraft fühlen. Ein Unternehmen besteht am Markt nur, wenn es flexibel reagiert. Also sollte es sich als lernende Organisation verstehen. Und so wie HR und Finanzen gehören idealerweise auch die Verantwortlichen für Bildung und Innovation in die Geschäftsleitung.