Teams neu strukturieren: So geht's

Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren – zum Beispiel, weil sie sich mit einem Wettbewerber zusammengeschlossen haben. Oder weil sich die Rahmenbedingungen im Markt und die Kundenwünsche geändert haben. Oder weil ihnen neue Technologien wie die Künstliche Intelligenz ein Neugestalten ihre Geschäftsprozesse ermöglichen.

Bei den Mitarbeitenden stösst diese Nachricht in der Regel nicht auf allzu grosse Begeisterung, unter anderem, weil mit der Neustrukturierung betriebswirtschaftlichen Ziele wie Effizienzsteigerung, Kostenreduktion und Steigerung der Reaktions-/Innovationsgeschwindigkeit verbunden werden.

Das Management unterschätzt den Change oft

Zudem bedeutet die Umformierung von Teams stets: Diese werden in ihrer Entwicklung zurückgeworfen. Aus einem eingespielten Team wird wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen von Menschen, der sich erst wieder finden und zu einem Team zusammenwachsen muss. Hiermit sind in der Regel auch Konflikte verbunden.

Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsstrukturen und -prozessen auch die Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauchen sie auch neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Ausserdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen. Also müssen sie zum Teil mit neuen Kolleginnen und Kollegen kooperieren. Zudem könnten sie bei einer solchen Reorganisation den Status sowie einige Privilegien, die sie sich im aktuellen Team mühsam erarbeitet haben verlieren.

Aus all diesen Gründen hegen Mitarbeitende, wenn eine Neuformierung ihres Teams verkündet wird, gegen dieses Vorhaben oft Bedenken – Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeitende in dem Change-Prozess das Gefühl haben: «Meine Interessen werden nicht mehr ausreichend berücksichtigt; ich gehöre zu den Prozessverlierern.»

Tipps, wie das Changeprojekt zum Erfolg wird

Change-Projekte sollten sorgfältig geplant und gemanagt werden, auch damit bei Mitarbeitenden nicht die Entscheidung reift: «Jetzt reicht es mir; ich wechsle den Arbeitgeber». Hierfür nachfolgend einige Tipps:

1. Das Projekt professionell vorbereiten

Wenn Sie Ihre Mitarbeitende als Mitstreitende für eine Neuformierung der Teams gewinnen möchten, brauchen Sie eine klare Botschaft und einen (vorläufigen) Plan. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die angedachte Veränderung verkünden:

• Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich diese Notwendigkeit im Betriebsalltag?
• Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeitende – auf der prozessualen, fachlichen und emotional-persönlichen Ebene?
• Welche temporären und dauerhaften Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
• Welchen Nutzen zieht das Unternehmen/ziehen die Mitarbeitende aus der Veränderung? Entwickeln Sie zudem eine «Roadmap» für den Change-Prozess. Wie soll die Umstrukturierungsprozess ablaufen? Welche Unterstützung wird den Teammitgliedern in ihm gewährt?

2. Klar informieren und offen kommunizieren

Informieren Sie die Teammitglieder im persönlichen Gespräch über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen und Erfahrungen im Arbeitsalltag der Mitarbeitende dar, damit diese sehen: Die Umstrukturierung ist nötig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsfähigkeit aus? Können wir dann noch die Kundenwünsche befriedigen? Kommunizieren Sie jedoch auch offen, dass Sie wissen, dass die Reorganisation der Teams für Ihre Mitarbeitende zahlreiche Änderungen mit sich bringt und für sie zumindest temporär eine Mehrbelastung bedeutet – auch auf der emotionalen Ebene.

3. Die Bedenken wahr und ernst nehmen

Fordern Sie Ihre Mitarbeitende aktiv auf, Ihre Fragen, Meinungen und Bedenken zu äussern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Führen Sie mit den Teammitgliedern hierüber einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass sie sich auf neue Kollegen einstellen müssen. Oder dass sie künftig verstärkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitenden: Unsere Chefs haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!

4. Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden

Achten Sie im Gespräch darauf, dass sie nicht über das Vorhaben selbst debattieren. Die Neuformierung der Teams ist aus den Gründen A, B und C beschlossen und wird realisiert. Das steht fest! Binden Sie die Mitarbeitende aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfliessen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit ihnen zum Beispiel:

• Wie sorgen wir dafür, dass im neu formierten Team ein echter Teamspirit entsteht?
• Wie verständigen wir uns auf neue Regeln der Zusammenarbeit?
• Wie gehen wir mit den Irritationen um, die in der Anfangszeit gewiss entstehen?
• Wie überprüfen wir im Prozess, ob wir wirklich auf dem Weg sind, unsere Ziele zu erreichen?

5. Unterstützung beim Change gewähren

Sagen Sie den Mitarbeitenden seitens des Unternehmens die erforderliche Unterstützung zu, die sie beim Bewältigen der Herausforderungen, die aus der Umstrukturierung resultieren, brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnik. Oder Coachings bei Konflikten, die sich bei der neu strukturierten Zusammenarbeit ergeben. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verfügung stehen, denn dies sei u.a. ihre Funktion als Führungskraft.

6. Flexibel auf den Bedarf reagieren

Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neuformierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel das Sich-verständigen auf neue Regeln im Umgang miteinander. Oder das Einüben gewisser Verhaltensweisen, so dass aus ihnen neue Routinen werden. Oder das Erreichen gewisser, im Vorfeld definierter Kennzahlen. Überprüfen Sie das Erreichen der Etappenziele regelmässig mit den Mitarbeitenden und passen sie bei Bedarf den weiteren Change-Prozess den Erfordernissen an. Denn für alle Change-Projekte, insbesondere solche, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, gilt: Ihr Erfolg und Verlauf lassen sich vorab nur bedingt planen. Und: Sie erfordern Zeit. Entsprechend häufig entsteht bei den Betroffenen das Gefühl «Wir kommen nicht voran» und «Früher war alles besser».

7. Teilerfolge aufzeigen und die Mitarbeitende loben

Entsprechend wichtig ist es, als Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeitende immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und diese für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:

• «Jetzt haben wir uns schon drei Mal als neues Team getroffen und extrem produktiv über unser Vorhaben und das weitere Vorgehen diskutiert.»
• «Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.»
• «Jetzt kommunizieren wir schon viel effektiver mit der neuen Digitaltechnik miteinander.»

Zum Loben gibt es eigentlich stets ein Anlass!

Und noch ein Tipp: Zeigen Sie sich im Projektverlauf grosszügig. Lassen Sie zum Beispiel auch mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt springen, wenn ein Etappenziel erreicht wurde oder Sie das Gefühl haben: Das täte jetzt dem Teamgeist gut.