Trendstudie: «Agilität – (k)ein Thema im HRM?»

In einem dynamischen Umfeld ist es für Organisationen wichtig, frühzeitig Signale für Veränderungen zu erkennen und auf diese rasch und flexibel reagieren beziehungsweise diesen proaktiv begegnen zu können. Kurz: agil zu sein.

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation und ihrer Organisationsmitglieder, sich schnell und kontinuierlich an Markt- und Umweltveränderungen anzupassen und dadurch ihre Widerstandsfähigkeit zu erhöhen. Das Human Resources Management (HRM) ist dabei auf drei Ebenen gefordert:

1. HRM als Transformationsförderer und -gestalter

Wenn die Organisation als Ganzes oder einzelne Bereiche agiler werden möchten, kann das HRM in diesem Transformationsprozess einen wichtigen Beitrag leisten. Ansatzpunkte für die Transformation liegen in Strategie, Struktur, Kultur, Führung, Prozess sowie in den HR-Instrumenten (Häusling & Fischer, 2020; Stock-Homburg & Gross, 2019). Die Frage hierbei ist, wie sich das HRM in einer solchen Transformation positioniert: als gestaltender und treibender «first mover» oder als «second follower», der sich notgedrungen an veränderte Anforderungen des Business anpasst (Häusling & Fischer, 2020).

2. Agilität in den HR-Instrumenten und -Prozessen

In agil arbeitenden und aufgestellten Organisationen passen traditionell ausgerichtete HR-Prozesse und -Instrumente wie zum Beispiel die Personalentwicklung oder das Performance Management nicht mehr, da sich die Ansprüche gewandelt haben. Die «HR-Produkte» müssen entsprechend hinterfragt, verändert oder neu gedacht werden. Wie können zum Beispiel in teambasierten Netzwerkstrukturen Laufbahnen und Entwicklungswege gestaltet werden? Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie der HR-Prozess und die jeweiligen Instrumente in sich selbst agiler gestaltet werden können, damit diese schneller und einfacher veränderbar werden, um selbst agil auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können.

3. Agilität in der HR-Organisation

Aber auch der Blick nach innen und die Überlegung, wie die eigene HR-Organisation agiler arbeiten und sich entsprechend aufstellen kann, ist nicht nur aus Gründen der eigenen Glaubwürdigkeit von zentraler Bedeutung.

Das HRM schafft somit Rahmenbedingungen für Agilität und fungiert als interne Dienstleisterin, die andere Organisationsbereiche dabei unterstützt, agiler zu werden, aber gleichzeitig selbst agiler werden muss (Karlhaus & Wolf, 2021). Dabei ist es wichtig, nicht der Vorstellung «je agiler, desto besser» zu verfallen. Denn je nach Ausgangs- und Bedürfnislage, Strategie und Rahmenbedingungen in der jeweiligen Organisation ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an Agilität und die Rolle von HR. Patentrezepte sind hier keine Lösung.

Quellen:

Häusling, A., & Fischer, S. (2020). Der Weg zur agilen HR- Organisation. Modelle und Praxisbeispiele für erfolgreiche Transformationen. Haufe.
Karlhaus, A., & Wolf, A. (2021). Agiles Human Resources. Kundenzentriertes Denken und Handeln im Personalbereich. Springer Gabler.
Stock-Homburg, R., & Groß, M. (2019). Agiles Personalmanagement. In R. Stock-Homburg & M. Groß (Hrsg.), Personalmanagement Theorien – Konzepte – Instrumente (S. 886–936). Springer Gabler.