Wie Coca Cola 
Talente entwickelt

Bei Coca-Cola sieht man meist rot. Die Schweizer Niederlassung in Brüttisellen ist nicht zu übersehen. Die prominente Signalfarbe dominiert die Aussenhülle des modernen Bürogebäudes, das sich im Industriequartier gleich neben der Autobahnausfahrt befindet. Auch der Teppich im Eingangsbereich ist selbstverständlich rot.

Ganz im Geist der aktivierenden und verstärkenden Wirkung, welche die Farbe gemäss wahrnehmungspsychologischen Untersuchungen hat, bewegt sich das Unternehmen auch sehr aktiv, wenn es um die Gewinnung und Entwicklung von Talenten geht. Das bestätigt Talent Acquisition & Development Manager Men Keller – während er unsere Gläser, auch dasjenige des anwesenden Talents Michael Artho, mit dem Erfrischungsklassiker füllt.

«Die Kultur bei Coca-Cola ist stark von Dynamik und Flexibilität geprägt – auch bei der Entwicklung von Potenzialträgern. Talentmanagement ist bei uns kein systemischer, sondern ein dynamischer Prozess. All unsere Mitarbeitenden haben ein Talent. Das tönt zwar sehr plakativ, ist für uns aber grundlegend. Wir gehen davon aus, dass jede Person gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten hat. Diese gilt es zu identifizieren, auszubauen und gewinnbringend einzusetzen. Wichtig ist uns das ‹Matching› mit unseren Bedürfnissen als Unternehmen und jenen des Mitarbeitenden. Die Talente müssen einen wertvollen Beitrag leisten, damit wir unsere Unternehmensziele erreichen können. Dafür bieten wir unseren Talenten aber auch einiges an Entwicklungsmöglichkeiten.

Generell haben alle Mitarbeitenden Zugang zu internen Kursen und Trainings der Abteilung ‹Learning & Development›. Der Geschäftsbereich ‹Commercial› bietet zudem spezifische Weiterbildungen mit kunden- und verkaufsorientierten Inhalten.

Auf Managementstufe haben wir das ‹Fastforward›-Programm etabliert, das die Karriere unserer Potenzialträger beschleunigen soll. Leute, die noch keine Führungsverantwortung, aber das Potenzial dazu haben, laden wir zur Teilnahme an ‹Fastforward 1› ein. Über zwölf Monate werden die Potenzialträger durch On-the-Job-Massnahmen, Coaching und Mentoring sowie  Präsenztrainings auf eine Führungsposition vorbereitet. Für Talente mit Führungserfahrung haben wir das ‹Fastforward 2› entwickelt.

Des Weiteren bieten wir jährlich zwanzig Hochschulabsolventen ein Management-Trainee-Programm an. Während 18 Monaten sammeln diese Erfahrungen, unter anderem im HR-Bereich, dem Supply Chain 
Management, in der Commercial- oder der Finanzabteilung. Begleitet wird dieser Einstieg durch einen Mentor und verschiedene Veranstaltungen, wie beispielsweise Networking-Anlässe. Im Bereich der Konsumgüter sind wir schweizweit einer der grössten Anbieter von Trainee-Programmen.

In der Produktion haben wir mit unserem ‹Operator Development Programm› ein tolles Instrument zur Hand. Die Betriebsmitarbeitenden können hier ihre Kompetenzen ausbauen, indem sie beispielsweise lernen, neue Maschinen zu bedienen – oder auch im Team mehr Verantwortung zu übernehmen.

Strukturiert eruieren

Damit sich alle Mitarbeitenden individuell, aber trotzdem systematisch und effektiv entwickeln können, haben wir unser Performance Management als Prozess strukturiert.

Wir stützen uns dabei auf sieben Kompetenzfelder: Management, Führung, Geschäft/Finanzen, Mitarbeiterentwicklung, Beziehungen, Wachstum und Innovation sowie Corporate Social Responsibility. Auf diesen bauen wir den gesamten Entwicklungsprozess auf.  Zu Beginn des Jahres tauschen sich Mitarbeitende und Teamleiter aus, diskutieren ihre Erwartungen und vereinbaren Jahresziele. Im Verlauf des Jahres prüfen wir gemeinsam mehrmals, wo die jeweiligen Mitarbeitenden in Bezug auf die vereinbarten Zielen stehen. Am Schluss fliessen diese Erkenntnisse abteilungsübergreifend in die so genannten ‹People-Development-Foren› (PDF) ein.

Dort analysieren Teamleitende aller Hierarchiestufen gemeinsam anhand von objektiven Kriterien die unterstellten Mitarbeitenden hinsichtlich Stärken, Entwicklungsoptionen und auch dem Potenzial für zukünftige Positionen. Wir arbeiten hier mit dem ‹Lominger-Kompetenzmodell›, welches für die einzelnen Führungspositionen die dafür nötigen Kompetenzen festhält. Die hieraus resultierenden Einschätzungen bilden dann die Grundlage für die individuellen Entwicklungspläne der Mitarbeitenden, welche die Weiterbildung und weitere Umsetzungsschritte definieren.

So unterstützen wir einerseits unsere Mitarbeitenden, stellen aber auch systematisch die Nachfolgeplanung sicher. Wir erkennen, wo wir Überkapazitäten haben und wo allenfalls ein Mangel an Talenten vorliegt. So können wir mit dem Recruiting abgleichen, wo möglicherweise auch extern rekrutiert werden muss.

Support von ganz oben

Müsste ich unser Talentmanagement-Konzept mit einem Satz umschreiben, dann mit diesem: Man muss sich ernsthaft mit den Menschen auseinandersetzen und die Leute fördern, die effektiv auch gefördert werden wollen – und die unserem Unternehmen etwas bringen. Das nimmt einem kein Assessment-Center ab.

Grundlegend dabei ist das Miteinander der einzelnen Parteien. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass einzig die Personalabteilung für das Management der Talente bestimmend ist. Sowohl die Linie als auch die Mitarbeitenden müssen gleichermassen eingebunden sein in den Prozess. Unsere Aufgabe ist es aber, das Potenzial zu eruieren und die Performance systematisiert zu bewerten. Obwohl wir so viele Talente wie nur möglich benötigen, können wir trotzdem nicht alle Mitarbeitenden unabhängig von Leistung und Talent gleichermassen fördern.

CEO und Konzernleitung der Coca-Cola Hellenic-Gruppe, sind unsere grössten Fürsprecher. Ihnen ist Talentförderung und People Engagement ein grosses Anliegen, quasi eine Leidenschaft. Wann immer unser CEO kommuniziert, ist das ein wichtiger Teil seiner Botschaft. Dementsprechend haben auch alle Mitglieder der Gruppen-Geschäftsleitung in ihren Zielen (KPI) verankert, dass sie sich für die Förderung von Talenten einsetzen müssen.

Offenheit und Verständnis

Als essenziell empfinde ich, dass ein Talentmanager über ein entsprechendes Verständnis des Geschäftsfeldes verfügt. So begleiten wir unsere Aussendienstmitarbeitenden auch auf ihren Touren und haben Einblick in die Strategien der Verkaufs- und Produktionsabteilung. Das ist für unsere Arbeit ausserordentlich hilfreich.

Ein guter Talentmanager muss ein Sensorium haben für die verschiedenen Talente, die in den Mitarbeitenden schlummern. Er braucht ein Gespür, um die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden richtig einzuschätzen. Auch sollte er ein gutes Händchen haben, um die Beziehungen mit talentierten Mitarbeitenden pflegen zu können. Ein hoher Vernetzungsgrad sowohl intern wie extern und über alle Hierarchiestufen hinweg – macht die Arbeit um einiges leichter. Er muss zudem auf allen Ebenen kommunizieren und überzeugen können, ob mit Geschäftsleitungsmitgliedern oder auf Teamleiterstufe in der Produktionsabteilung.

Alle Aktivitäten im Bereich des Talentmanagements stehen nicht zuletzt auch im Zeichen unseres langfristigen Zieles, vakante Managementpositionen systematisch intern zu besetzen. Den in der Unternehmensstrategie definierten Zielwert von 75 Prozent haben wir im vergangenen Jahr bereits erreicht.»