Wie regeln internationale Unternehmen die Entsendung ihrer Expatriates

Immer mehr Schweizer Unternehmen setzen auf ein nachhaltiges Engagement in neuen wachstumsstarken Märkten, z. B. in Mittel- und Osteuropa, Asien oder Lateinamerika.

Die dortige Errichtung eigener Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten erfordert dann aber nahezu zwangsläufig die Delegation qualifizierter und motivierter Mitarbeiter aus dem Stammhaus. Diese übernehmen – zumindest in den ersten Jahren – Schlüsselpositionen, übertragen technisches sowie Management-Know, steuern und kontrollieren die lokale Einheit im Sinne der Schweizer Firmenzentrale.

Das Headquarter steht damit aber auch vor der Herausforderung, für diese spezielle Gruppe der Expatriates angemessene HR-Entscheidungen zu treffen.  Bei den ersten Schritten in dieses «Neuland» werden fallweise Einzelentscheidungen dominieren, sie sind des Öfteren schlecht aufeinander abgestimmt, damit nicht selten konfliktträchtig und können per saldo unnötige Kosten verursachen. Erst mit fortschreitendem  Auslandsengagement  und diversen Erfahrungen entsteht ein gewachsenes Konzept genereller HR-Regelungen, die häufig in Form einer «Transfer Guideline» oder «Entsendungsrichtlinie» dokumentiert werden.

Diese Regelwerke haben die Standardisierung von Rahmenbedingungen und Prozessen im Zusammenhang mit Auslandsentsendungen des Unternehmens zum Inhalt. Sie machen das komplexe Prozedere im Vorfeld eines jeden Auslandseinsatzes transparent , sie garantieren weitgehend abgestimmte Versetzungsbedingungen, adäquate Vergütungssysteme und Serviceleistungen für Expatriates sowie begleitende Familienmitglieder.

Andere Kultur, anderes Land, anderer Lohn?

Mit Blick auf Entsendungen in Gastländer mit unterschiedlichen kulturellen und ökonomischen Standards werden Regelungen durchweg so austariert, dass eine weitgehende Gleichbehandlung der in verschiedensten Regionen eingesetzten Expatriates sichergestellt werden kann. Erheblichen Stellenwert haben auch Vorgaben für den Reentry-Prozesss und Zusagen für eine spätere Weiterbeschäftigung im Heimatland.

Der Regelungsbedarf für Entsendungen «rund um den Globus» kann  mit ausgewählten Beispielen schlaglichtartig verdeutlicht werden:  

• Weltweit bestehen erhebliche Differenzen im Blick auf jährliche Arbeitszeit-Vorgaben und bezahlte Ferientage, etwa im Vergleich des Standortes Zürich mit 1887  Stunden / 24 Tagen und den Standorten Los Angeles: 1943/13, Shanghai: 1967/9, Paris: 1558/30, Hongkong: 2296/12 (Quelle: UBS 2012). Welche Regelung bietet einen akzeptablen Interessenausgleich?
• Wird für die Vergütung aller Entsandten ein Entgeltniveau zu Grunde gelegt, das sich an den Bedingungen im Stammland orientiert oder sollte jeweils ein gastlandorientiertes Vergütungsniveau zum Tragen kommen? Oder wird eine «Nettovergleichsrechnung» praktiziert, die sicherstellt, dass der Expatriate durch den Auslandseinsatz nicht schlechter gestellt wird als in der Schweiz, aber trotz Auslandszulagen auch keine ungerechtfertigten Vorteile erhält?   
• Wer trägt zusätzliche Versicherungsbeiträge zur sozialen Sicherung, die im Falle des Auslandseinsatzes in der Schweiz und/oder im Einsatzland zu entrichten sind? Wenn der Entsandte zu beteiligen ist, dann mit welchem Anteil?
• Es sind Grundsatzentscheidungen hinsichtlich eines firmenseitig zu subventionierenden Schulbesuchs der Kinder der Expatriates zu dokumentieren: Wann ist eine lokale Schule im Gastland zumutbar, wann ist der Besuch einer internationalen Schule zu finanzieren und wann wird eine «Rundumbetreuung» im Internat entweder im Einsatzland oder in der Schweiz unvermeidbar?
• Bei unterschiedlichen Dienstwagen-Regelungen in Mutter- und Tochtergesellschaften muss ein allseits tragfähiges Konzept für die Zielgruppe der Expatriates definiert werden.
• Ebenso sind einheitliche Regeln hinsichtlich der Anzahl der jährlichen Heimflüge für Entsandte und begleitende Familienmitglieder notwendig. Kommen für Intra- oder Interkontinental-Reisen die Business-  oder nur die Economy-Class infrage?
• Sollte angesichts differierender Inflationsraten ein Konzept des «split salary» praktiziert werden? Inflationsraten, die in 2011 in Mexiko-Stadt mit 3,4 %, in Shanghai mit 5,4 %, in Sao Paulo mit 6,6 % und in Mumbai mit 8,6 % zu Buche schlagen (Quelle: UBS 2012), legen eine teilweise Auszahlung der Vergütung im Heimatland nahe …
• Welche Reentry-Garantie soll am Ende des Auslandsaufenthaltes gelten: Die Weiterbeschäftigung im Stammhaus, in einer anderen Einheit in der Schweiz oder allenfalls die Weiterbeschäftigung in einer Niederlassung des Unternehmens in einem (z.B. deutschsprachigen) Drittland?
• Wie wird die Aufteilung der insgesamt anfallenden Kosten der Entsendung zwischen dem Stammhaus und der beteiligten Tochtergesellschaft geregelt? Welche Prinzipien kommen zum Tragen? Wie wird fiskalischen Anforderungen Rechnung getragen? 

Entsendungen von 1 bis 5 Jahre Dauer sind durchschnittlich

In einer kürzlich veröffentlichten Studie (Horst Groenewald – Volker Stein: Auslandsentsendung aktuell, Siegen 2012, 208 Seiten) wird das komplette Spektrum der zu regelnden Fragestellungen angesprochen und ein Benchmarking zu zentralen Aussagen der Entsendungsrichtlinien 38 führender deutscher Unternehmen präsentiert. Zu ihnen zählen Schwergewichte wie die Deutsche Bank, Daimler, MAN, Siemens, Lufthansa, Bayer, BASF und Henkel, aber auch «hidden champions» wie Herrenknecht, Stihl, Braun Melsungen und Sennheiser. 

Die Transfer Guidelines dieser Unternehmen stellen durchweg auf längerfristige Entsendungen (1bis 5 Jahre) ab. Sie definieren auf ca. 20 bis 30 Textseiten die Bedingungen des Auslandseinsatzes und wollen überall dort, wo besondere Erschwernisse zu erwarten sind, mit unterstützenden Maßnahmen, Serviceleistungen und speziellen Zulagen einen angemessenen Interessenausgleich bieten. Zwei - oben bereits erörterte - Bestrebungen dominieren die aktuellen Regelungen:

• Die Mehrheit der untersuchten Richtlinien betont den Grundsatz, dass für den Auslandsentsandten im Vergleich zum Verbleib im Heimatland auf keinen Fall Nachteile, aber auch keine ungerechtfertigten Vorteile entstehen sollten.
• Ansonsten soll dem Gleichbehandlungsgrundsatz für Expatriates in Einsatzländern mit unterschiedlichen ökonomischen, sozialen und kulturellen Rahmenbedingungen Rechnung getragen werden.

Zielgruppen solcher Entsendungsrichtlinien sind nicht nur die potenziellen und tatsächlichen Expatriates sowie die mit der Entsendung befassten Mitarbeiter des Personalressorts, sondern auch alle in Auslandsentsendungen direkt oder indirekt eingebundenen Akteure wie die Unternehmensleitung, die Auslandsniederlassung, aber auch Vertretungen leitender Angestellter und Betriebsräte.

Da Aussagen der Transfer Guidelines Anreizsysteme der Unternehmen verdeutlichen und konkrete Einblicke in die Unternehmenskultur gewähren, handelt es sich dabei zudem um ein nicht zu unterschätzendes Instrument des internen und externen Personalmarketings.