Bei der Credit Suisse wird Wissensmanagement konsequent betrieben. Ein Wissensmanager sorgt dafür, dass unersetzliches Wissen im Unternehmen bleibt – auch wenn ein wichtiger Mitarbeiter geht. Dieses Vorgehen fördert nicht nur die Personalentwicklung, sondern ist auch Grundlage zur Organisationsentwicklung: Es macht Aufgaben und Funktionen transparent, sodass diese sinnvoll und nachhaltig verändert werden können.
Als Human Resources Director bei Coca-Cola Beverages AG kennt Fedra Petrini die Eckpfeiler für eine konstruktive Zusammenarbeit mit der Linie. Zuverlässigkeit, Interesse und Kenntnis über das Business gehören unabdingbar dazu. Dennoch weiss die HR-Frau auch, wie schnell das Gleichgewicht von Geben und Nehmen gestört werden kann.
Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden.
In der Managementrhetorik betonen wir längst das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches faktisches Handeln in Organisationen steht jedoch meist in krassem Gegensatz dazu. Technokratisch geschult, versuchen wir, mit einer kausalen Logik immer neue Wege zur Beherrschung komplexer Systeme zu finden. «Mehr desselben» lautet das Reaktionsmuster im «täglichen Wahnsinn».
Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind.
Beim Einsatz von IT-Systemen in Führungsprozessen wird häufig zu wenig weit oder falsch gedacht. IT-Systeme bieten komfortable Eingabemöglichkeiten, kontrollieren Vorgänge und steuern Prozesse, so die weitverbreitete Ansicht über die Vorteile. Doch gerade diese Auffassung führt zu gravierenden Fehleinsätzen von IT in Führungsprozessen. Richtig eingesetzt, kann ein elektronisches System tatsächlichen Mehrwert für Führungsprozesse bieten.
Self-Service-Lösungen für Mitarbeitende bringen nicht nur mehr Effizienz und somit Freiraum für wertschöpfende Arbeit der HR-Abteilung. Sie helfen durch eine Optimierung von Prozessen auch die Kosten zu senken. Wir zeigen, wo Vorteile und Nutzen der Mitarbeiterpartizipation im HRM liegen und was es zu beachten gilt.
Das klassische Arbeitsverhältnis mit der 42-Stunden-Woche gehört für immer mehr Leute der Vergangenheit an. Vielen Menschen verschafft die zunehmende Flexibilisierung des Arbeitsmarkts Freiheiten und mehr Souveränität über ihre Zeit. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite werden immer mehr Menschen aus Mangel an Alternativen in ein Arbeitsverhältnis gedrängt, das ihren Sicherheitsansprüchen nicht genügt.
Betriebliche Übernahmen und Zusammenschlüsse, Veräusserungen von einzelnen Betriebsteilen und Umstrukturierungen gehören zum Wirtschaftsalltag. Solche Veränderungen führen zu Unsicherheiten und Konflikten. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesen Phasen von Anfang an mit strukturierter Kommunikation zu aktiven Verbündeten machen, können Veränderungen schnell und nachhaltig vollziehen.
Gefragt nach den wichtigsten Herausforderungen eines Unternehmens, antworten viele Führungskräfte derzeit mit «Fachkräftemangel», «Kompetenzen erkennen und Leistungsträger fördern», «Nachfolge planen» oder schlicht mit dem Oberbegriff «Talent Management». Einige Unternehmen haben darauf reagiert und Talent Management auch als Position in ihrer Organisation verankert – nicht mehr nur als eine Domäne des Personalbereichs, sondern als General-Management-Thema.
