Au cœur de la stratégie, les ressources humaines…

Les ressources humaines doivent être stratégiques. Dans la profession RH, cette idée semble être aujourd’hui une évidence et revient sans cesse dans les discussions comme un véritable leitmotive. Certains, les mauvaises langues, vous diront que cette assertion cache en réalité le mal être d’une fonction partagée en quête de crédibilité. Ce qui traduirait seulement la revendication d’une plus grande reconnaissance du métier dans l’entreprise. Nous préférons y voir un réel changement d’approche dans la manière d’aborder les ressources humaines.

• Premièrement cela signifie que les professionnels de la fonction doivent avoir une connaissance plus approfondie de l’environnement et de l’organisation pour laquelle ils travaillent. Les décisions stratégiques sont interactives en ce sens qu’elles sont prises en essayant d’intégrer les initiatives et les réactions des partenaires et des concurrents. Les DRH ne peuvent pas avoir uniquement une vision de spécialiste, mais doivent posséder une vue globale et impérativement comprendre la manière dont fonctionne le business. Cette compréhension implique aussi une certaine reconnaissance des facteurs de contingence, de la multiplicité des acteurs et de leur intérêt, des contradictions internes à l’entreprise, et donc de posséder une capacité d’analyse critique de l’entreprise.
• Deuxièmement, cela suppose une vision et des plans d’action à long terme. La stratégie engage durablement l’entreprise sur certaines voies, et est à distinguer des choix tactiques qui s’inscrivent sur le court terme. Cette vision se construit autour de constantes ou de tendances longues observées dans l’environnement et s’ancre autour d’une certaine philosophie de gestion propre à l’entreprise. C’est par exemple anticiper et prévoir les conséquences en matière de ressources humaines pour notre entreprise de l’évolution démographique et technologique de nos sociétés.
• Troisièmement, cela signifie être un acteur volontaire et proactif, en proposant des solutions originales à des problèmes nouveaux. La stratégie renvoie à l’idée d’une certaine liberté du décideur, qui possède une palette de choix et d’actions possibles, délimités par le cadre dans lequel l’entreprise opère. La stratégie donne une direction, le sens de l’action de chacun en communiquant des principes, et non des objectifs stricts. Deux entreprises peuvent très bien se positionner de manière identique sur leur marché, mais avoir des principes de gestion du personnel très différents.
• Quatrièmement, les RH pour être stratégiques doivent être capables de montrer leur valeur ajoutée, notamment à travers des indicateurs quantitatifs: du plus simple, taux de roulement (turnover), absentéisme, accidents du travail, investissement en formation, productivité et engagement des salariés, au plus compliqué, taux d’accident sur sommes investies en prévention, hausse des compétences sur montant investi en formation… Pour reprendre les termes de Michel Lebas (2004), «la performance se définit par la capacité de l’entreprise à créer des résultats futurs cohérents avec son intention stratégique». Si cette intention stratégique est portée par des aspects relevant des ressources humaines (il l’est forcément), alors une mesure des progrès effectués doit être proposée. Attention toutefois à développer des indicateurs en lien avec la stratégie définie.

Enfin, les professionnels de la fonction devraient toujours avoir en ligne de mire la recherche d’une certaine cohérence: cohérence de la politique des ressources humaines avec la stratégie de l’entreprise (Vertical fit), et donc indirectement avec l’environnement (External fit); mais aussi cohérence des pratiques ressources humaines (du personnel mix) entre elles (Horizontal fit).

Une mise en garde toutefois. La conception de la stratégie que nous défendons ici repose sur l’idée de contingence et de participation des différents acteurs à sa définition. Elle résulte d’une imbrication cohérente des stratégies d’entreprises, sectorielles et fonctionnelles. Ainsi, le rôle des ressources humaines stratégiques n’est pas de s’aligner purement et simplement sur des prérogatives organisationnelles, planifiées par quelques décideurs ou d’appliquer par benchmarking des pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs sans se poser de questions. Il est de participer à l’élaboration de la stratégie d’entreprise, en tenant compte de la diversité des aspirations des stakholders, et plus particulièrement du personnel. C’est une occasion unique de remplacer au cœur de l’entreprise, les hommes, les femmes et leurs compétences. Une idée qui sans doute a manqué à MG Rover, où une stratégie fonctionnelle (financière) a pris le pas sur la stratégie d’entreprise, mettant ainsi de coté les compétences humaines, l’imagination et la créativité qui ont fait l’histoire de cette entreprise… Une société aujourd’hui au bord de la faillite.