Comment rebondir dans les métaux précieux grâce aux RH

Quand l’entreprise Metalor fait la une des journaux en 2004, ce n’est pas en raison de sa politique RH exemplaire. Le vol à main armée dans son usine de raffinage à Marin – une affaire qui sera entièrement couverte par les assurances – coïncide pourtant avec le «Prix d’excellence RH 2004» qu’elle décroche cette année.

Sorti du giron de la Société de Banque Suisse en 1998, le groupe atterrit entre les mains d’investisseurs privés. «Avec des bénéfices de trois à quatre milliards par année, la banque était un fournisseur sûr. Devenu indépendant, nous avions dû nous transformer en une entreprise industrielle: changer les mentalités, devenir plus concurrent sur le marché, limiter nos stocks au maximum et améliorer notre production. En termes RH, nous sommes passés d’une organisation classique en charge des tâches administratives: salaires, assurances sociales et règlement des conflits à une organisation plus dynamique», explique Roger Matthey, DRH du groupe depuis le 1er avril.

En clair, Metalor Neuchâtel se fixe comme objectif de devenir un véritable business partner. «On s’est basé sur un concept de Dave Ulrich, un gourou RH aux Etats-Unis. Nous avons adapté un de ses concepts à la société», poursuit Roger Matthey. Un plan d’action divisé en quatre secteurs.

• Devenir un partenaire stratégique. La direction RH de Metalor Neuchâtel (450 employés en Suisse) commence par mettre en place un système de gestion de la performance et des rémunérations. «Cela impliquait des outils classiques d’appréciation des performances. Aujourd’hui, les augmentations de salaires dépendent uniquement des performances et plus de l’ancienneté». Autre nouveauté: le management by objectives. «Tous les cadres ont maintenant des objectifs précis à atteindre qui sont en relation avec la partie variable de leur salaire». Les collaborateurs non-cadres sont également intégrés dans ce système d’objectif. «Nous avons aussi mis en place un système de management développement». Enfin, Metalor travaille sur son marketing RH en éditant un guide qui regroupe tous les documents liés aux ressources humaines.
• Agent de changement. Dans un deuxième temps, Metalor lance un processus d’autonomisation de ses groupes de production. «Dans notre division Horlogerie & Bijouterie, nous avons mis en place des cellules autonomes. Chaque semaine, un des collaborateurs est responsable d’analyser les problèmes de qualité, de délai de livraison. Et c’est lui, avec l’aide de ses supérieurs, qui va prendre l’initiative pour faire bouger le groupe».  Les RH participent également à ce processus. Chaque cadre a reçu une formation lui permettant de détecter et d’agir sur des questions RH.
• Expert administratif. Cette activité qui formait le noyau dur des RH de Metalor a également été revue. «Un nouveau système de gestion intégré remplace depuis cette année les trois anciens systèmes informatiques».
• Employee Champion. Enfin, en plus d’un nouveau système de communication interne, Metalor s’est penché sur un meilleur concept de sécurité. «On avait des problèmes à ce niveau au début des années 2000. Là aussi, en mesurant les accidents professionnels, nous avons pu apporter des corrections». Un système de gestion des dysfonctionnements (personnes démunies, problème d’alcool, problème conflictuel) a été mis en place.

Dans les faits, il y a donc bien eu adaptation d’une politique RH aux défis stratégiques de l’entreprise. Le traitement des métaux précieux est un secteur où la rapidité est primordiale. Metalor, qui reçoit parfois des commandes de plusieurs tonnes de métaux précieux à affiner avec un délai de quelques jours, doit être en mesure de réagir rapidement. L’annualisation du temps de travail a permis de relever le défi. Autre exemple: le principal concurrent de l’entreprise neuchâteloise, Argor au Tessin, emploie une main d’œuvre frontalière beaucoup moins chère. Metalor doit donc assurer un service plus rapide et de meilleure qualité. Ce qui passe par l’innovation. «Des idées, tout le monde en a. Mais il faut encore gérer ce processus, mesurer leur coût et savoir si elles sont réalisables. C’est ce que nous faisons avec notre système de gestion des idées», détaille Roger Matthey. Et cette gestion des ressources humaines a été un des facteurs du redressement du groupe. En 2004, Metalor a dégagé un bénéfice de 24 millions de francs sur un chiffre d’affaires de plus 270 millions de francs.