«Ce n'est pas le montant mais plutôt sa perception en termes d'équité qui prime»

Votre recherche montre que la principale préoccupation des collaborateurs est le manque de transparence et de régularité dans la gestion des rémunérations. Ces critères priment sur le montant...

Steve Dénervaud: Oui. La recherche scientifique montre que les collaborateurs ont tendance à comparer leur salaire, leurs avantages annexes et leur environnement de travail par rapport à la situation de leurs pairs et des personnes en dehors de l’entreprise. Ce n’est donc pas le montant mais plutôt sa perception en termes d’équité qui prime. L’autre facteur est le sentiment de justice. Une rémunération sera perçue comme juste quand la distribution, les processus et les règles qui fixent les rémunérations sont clairement communiquées. 

Arbëresha Hoti: Notre analyse préliminaire avait mis en évidence trois rôles principaux de la rémunération. Elle a d’abord un rôle économique qui constitue la valeur financière de la personne. Elle joue aussi un rôle social, qui est moins important en Suisse. Parler de son salaire reste un tabou ici. Enfin, elle a un rôle psychologique, lié à ce sentiment de justice et d’équité.

Vous avez créé un modèle «complet et prêt à l’emploi». Quels sont les mécanismes?

SD: C’est un simple tableau Excel qui permet de sélectionner des critères par rapport aux collaborateurs, les résultats observés et les besoins de l’entreprise, avec des liens aux bandes salariales. En plus de certains critères fixes, nous voulions garder une marge de manoeuvre par rapport aux performances individuelles.

AH: Nous avons tenté de choisir des critères pertinents et simples à expliquer. Les managers sont rarement en mesure d’expliquer comment le salaire est fixé, ce qui renforce le sentiment d’iniquité et d’injustice chez les collaborateurs. Notre modèle combine les attentes de l’employeur avec les résultats de la recherche.

Quels sont les critères retenus?

SD: L’expérience, la formation et l’appréciation. L’appréciation est un critère qui regroupe différents éléments comme l’implication. Cela permet de différencier deux profils semblables sur le papier.

Et l’âge?

AH: L’âge n’a pas été retenu. Nous en tenons compte via l’expérience. Les études montrent qu’il faut environ huit ans pour arriver à son plein potentiel. Nous avons donc tenu compte de ceci afin de fixer un maximum d’années à ce critère. Nous avons aussi précisé le niveau d’expérience en trois niveaux (intermédiaire, confirmé et expert), avec des définitions.

Vous proposez aussi de revoir la rémunération des temps partiels car quand le taux baisse de 20%, les tâches ne changent souvent pas...

AH: Oui, bien souvent, une personne passe à 80% pour bénéficier d’un jour de libre par semaine mais sa charge de travail reste la même. Elle doit en réalité être plus efficiente et travailler des plus longues journées pour compenser. L’ouvrage d’Andrew Barnes sur la semaine de 4 jours payés 5 propose une méthode pour éviter ce travers.