Le grand défi: accorder ces différents prestataires de services
Le défi majeur est évident: le modèle de service RH est partagé en divers prestataires répartis dans le monde, ayant des rôles et des compétences différents et qui doivent collaborer entre eux pour livrer les services aux collaborateurs. Les clés du succès de ce modèle sont les suivantes:
- Claires définitions des rôles et responsabilités de chacun et du leadership nécessaire à l’exécution coordonnée des services.
- Compétences spécifiques des différents acteurs à développer.
- Processus clairs: qui fait quoi, quand et comment!
- Mécanismes et outils de collaboration efficaces.
- Systèmes d’information partagés.
La difficulté majeure rencontrée par la plupart des multinationales réside dans le profil et les compétences des BPRH locaux. Ces derniers ont tendance à continuer de fournir des services opérationnels par habitude ou parfois par obligation, sans compter la pression des dirigeants locaux.
On se trouve dans un paradoxe où le BPRH local doit «convaincre par l’exemple» en démontrant par sa persévérance et ses compétences qu’il peut remplir un rôle stratégique en s’appuyant sur les pres-
tataires centralisés.
Il faut du temps pour «huiler» ce modèle et pour que chaque acteur trouve sa place. Une fois stable, la performance en termes de qualité, coûts, alignement et efficacité de la fonction RH évolue de façon significative.
Dans cette matrice où différents acteurs contribuent à délivrer des services, sans parler de leurs objectifs de performance interdépendants, le professionnel RH doit réapprendre à collaborer, s’adapter et convaincre non seulement les managers et collaborateurs, mais leurs collègues RH impliqués dans les services.
Quelques conseils pour le professionnel RH corporate
Le professionnel RH d’une fonction corporate est souvent éloigné de la réalité du terrain et risque de fournir des prestations qui entrent en conflit avec les contraintes locales. Ceci est logique car du point de vue global, son objectif sera de tendre vers une normalisation des services, alors que les besoins locaux varient en fonction du contexte.
Tout comme en leadership, le défi est de varier les styles, et d’équilibrer rigueur et flexibilité. Voici les conseils que je donne aux professionnels RH dans un rôle corporate:
- Ecoutez les BPRH et les managers de ligne: trop souvent on se trouve encore confronté à des responsables RH qui n’impliquent pas assez les clients et leurs collègues RH du terrain dans leur réflexion. Les décisions sont alors prises rapidement et peuvent conduire à des résultats non désirés.
- Adaptez votre approche aux cultures locales: votre réussite dépend de votre crédibilité, qui découle directement de l’approche que vous prenez avec vos interlocuteurs. Ne communiquez pas une nouvelle politique de rémunération de la même façon au Brésil qu’en Allemagne!
- Equilibrez rigueur et flexibilité: recommandez des principes mais n’édictez des règles que lorsque cela est nécessaire. Les principes sont le dénominateur commun (alignement corporate) et permettent une certaine flexibilité d’implémentation localement qui est bénéfique dans les organisations qui offrent de l’autonomie d’exécution aux filiales. Les règles sont limitatives et nécessitent plus de contrôle par définition, donc risquent de positionner le RH comme policier.
- Visitez les filiales régulièrement pour vous imprégner des divers contextes et vous entretenir avec les managers et BPRH locaux pour comprendre leurs défis, priorités et degrés de satisfaction afin d’adapter vos services.
- Mettez-vous à la place du client final! Définissez des solutions utiles aux clients, pas à la fonction RH.
- Etablissez un réseau de BPRH qui seront vos alliés: ces BPRH locaux vont contribuer à votre succès en participant à l’élaboration de vos solutions.
- Optimisez vos prestations pour servir au mieux les BPRH locaux ET les clients finaux. Gardez la perspective globale des rôles de chacun dans l’activité RH concernée et évitez de vous concentrer uniquement sur «qui je dois servir en premier».
- Mesurez la performance des services RH en termes d’efficacité et de satisfaction pour pouvoir justifier les changements et améliorations que vous préconisez.
Quelques conseils pour le manager BPRH local
Comme évoqué, le BPRH local doit collaborer avec divers prestataires pour répondre aux besoins locaux. Ses compétences d’intégrateur sont donc vitales, il doit être convainquant et excellent négociateur pour satisfaire le management local et les fonctions centrales RH.
Les conseils sont les suivants:
- Défendez les principes corporate face à vos interlocuteurs locaux: vous pouvez justifier les propositions sur la base de l’efficacité prouvée de ces principes dans d’autres filiales. Un BPRH qui défend ses idées sur la base de faits et de recommandations corporate est plus crédible que celui qui dit «oui amen» à tous les desiderata de son management.
- Négociez des adaptations locales avec les acteurs globaux en fonction de vos exigences… en exposant clairement les raisons et le business case lié à votre contexte.
- Déléguez les activités opérationnelles vers les centres de services le plus possible si vous en avez la possibilité.
- Passez le plus de temps possible avec les managers et les équipes pour comprendre le business et devenir un vrai partenaire en proposant des solutions.
- Sollicitez de l’aide, vos collègues dans les fonctions corporate sont là pour ça! Trop de BPRH locaux réinventent la roue ou essaient de trouver des solutions à des problèmes qui ont déjà été résolus par des collègues ailleurs dans l’organisation. De plus, «solliciter» vous permet de rester en contact constant avec les fonctions corporate, d’où une visibilité accrue.
- Informez pro-activement les acteurs globaux de ce que vous faites. La remontée d’information est cruciale pour les centres de services et d’expertise. Si vous contribuer à leur réussite, vous aurez davantage de considération. De plus, votre visibilité en est également accrue.
- Formez-vous à la négociation et à la capacité à convaincre en vous exerçant avec des collègues de confiance. Face à son dilemme, Eliane doit faire un choix:
a) défendre les intérêts de son chef en négociant une adaptation avec le siège,
b) convaincre son chef que les recommandations corporate pour cette nouvelle politique des bonus sont applicables en Suisse car fonctionnent bien dans d’autres filiales, ou
c) essayer de trouver une solution «win-win» adaptée en proposant des adaptations judicieuses.
Dans les trois cas, elle doit être convaincue de faire le bon choix pour ses clients internes et faire preuve de persuasion en se basant sur des faits et en illustrant les conséquences de ses propositions. C’est ce leadership et cette crédibilité qui la mènera au succès.
