«Le reporting RH est trop souvent considéré comme une fin en soi»

Les départements RH suisses sont-ils équipés aujourd'hui pour faire parler leurs données RH?

Daniel Cerf: Clairement de manière insuffisante, et ce pour plusieurs raisons. D’abord culturelles, la résistance s’appuie encore trop souvent sur le fait que les données RH ne peuvent pas expliquer des comportements humains et à ce titre, servir d’outil d’aide à la décision RH. Les données RH ne peuvent toutefois s’affranchir de méthodes rigoureuses pour être exploitées. La collecte et l’analyse des données, combinant des approches quantitatives et qualitatives, requièrent des compétences dont les entreprises sont encore insuffisamment dotées, bien que disposant aujourd’hui de tous les outils nécessaires pour le faire. Les préoccupations relatives à la sensibilité et la confidentialité des données est un autre argument souvent avancé. A notre sens en bonne partie à tort, car l’analyse statistique s’appuie sur des données consolidées, et donc anonymisées. Enfin, l’analytique RH permet de mettre en évidence des indicateurs de performance pouvant remettre en question des compétences de management sur lesquelles plane encore un tabou. S’il est admis qu’un manager soit évalué sur ses performances de vente, de productivité ou de rentabilité, il est encore rare de l’évaluer sur le taux d’absences dans son équipe.

Quelles sont les principales difficultés pour un manager RH qui souhaite passer du reporting RH à l'analytique?

Le reporting RH est encore trop souvent considéré comme une fin en soi. Le service RH met en place des tableaux de bord statiques composés d’une liste d’indicateurs RH, mis à disposition de l’entreprise de manière standardisée, avec pour but premier de monitorer les évolutions, sans véritablement approfondir l’analyse des indicateurs. Seule une approche analytique permettra de «faire parler» les indicateurs RH grâce à des techniques d’analyse de données permettant d’établir des relations causales, voire prédictives et ainsi véritablement orienter l’action RH.

Quelles sont les activités RH où cette analyse des données se prête le mieux?

Les activités RH découlant des deux thématiques que sont la santé au travail et, la culture et les pratiques managériales. Ces deux sujets me paraissent offrir les meilleurs leviers directs permettant de concilier les besoins du personnel et les objectifs de l’entreprise.

Votre livre recense plus de 100 indicateurs RH. S'il fallait en citer trois ce serait lesquels et pourquoi ceux-là?

S’ils restent les grands classiques des indicateurs RH, le taux d’absences et le turn over contiennent à eux seuls, une mine d’informations souvent inexploitées, qu’une approche analytique permettra de mettre en lumière. Le troisième serait le NPS, l’Employee Net Promoter score, qui permet de mesurer la force du lien et de l’identification du personnel avec son entreprise. Simple à mettre en œuvre, il permet de prendre le pouls de l’entreprise et peut révéler des symptômes invisibles à la simple observation subjective du climat général de travail dans l’entreprise.

Daniel Cerf (sous dir.): Controlling & Analytique RH, éd. HR Bench Institute, 2022, 323 pages.