«Le rôle du HR business partner défini par Dave Ulrich est un mouton à cinq pattes»

Décrivez-nous la dynamique autour de ce changement vers une posture de RH partenaire stratégique dans la filiale d’un groupe international?

Françoise Volland: L’impulsion est venue du siège social du groupe en 2018. Ce changement était dans l’ère du temps, avec le passage d’une fonction RH «service du personnel» vers une fonction plus stratégique. Il n’y a pas eu de véritable démarche de changement, l’évolution s’est produite de manière graduelle et pour les acteurs, cela a plutôt été vécu au départ comme un simple changement d’appellation.

Sur quelles dimensions ce changement a-t-il été effectif?

Ce changement est encore en cours car il s’inscrit dans plusieurs étapes de réorganisation et d’évolution de la fonction RH. Au fur et à mesure, la dimension administrative diminue et la dimension stratégique augmente. Le rôle du HR Business Partner défini, dans la littérature par Dave Ulrich en 1995, est un mouton à cinq pattes: il est à la fois agent du changement, partenaire stratégique, champion des salariés et expert administratif. Il y a donc des tensions entre ces rôles. Le partenaire et l’agent du changement ont plutôt une fonction de recul et d’analyse, à la fois de la stratégie et de la définition des solutions RH, selon une approche collective. À l’inverse, les rôles de champion des salariés et d’expert administratif sont plus opérationnels, censés appuyer les collaborateurs et les managers dans leur quotidien. C’est compliqué de réunir toutes ces dimensions dans un même poste, car cela fait appel à des compétences et des profils différents, et l’ensemble représente une charge de travail conséquente.

Avez-vous dû affronter d’autres obstacles durant cette transformation?

Au-delà des tensions inhérentes au rôle, on observe des visions hétérogènes au sein de la structure concernant le rôle du partenaire RH. Elles sont notamment induites par la culture plutôt opérationnelle de la filiale et par l’histoire de cette fonction plutôt orientée «gestion individuelle». Des restructurations au sein de l’entreprise et également la crise sanitaire ont eu pour impact d’augmenter la dimension opérationnelle, mais aussi le partenariat.

Quels sont les facteurs qui ont permis d’accélérer ce changement?

Des initiatives du siège social et du management local RH favorisent l’évolution de la fonction vers un rôle plus stratégique. La fonction Learning & Development s’inscrit dans une dynamique de partenariat RH-Managers autour du développement des compétences. Les HR Business Partners ont également augmenté la fréquence de leurs rencontres avec les managers en fonction de la taille des équipes. À noter aussi que les managers sont plutôt satisfaits du service apporté et de cette relation qui s’est renforcée. Finalement, bien qu’ils identifient des enjeux RH importants pour l’avenir, tous n’attendent pas des HR Business Partners qu’ils évoluent vers une dimension plus stratégique.

Quelles seront les prochaines étapes?

Nous sommes dans un contexte de changement permanent et multidimensionnel et cette évolution va poursuivre sa mue. Cette transformation se fera donc aussi en fonction du contexte de la filiale et du besoin des acteurs. Même si ce n’est pas ce que décrit la théorie, le HR Business Partner apporte de la valeur et est bien adapté aux enjeux actuels de l’entreprise.