Les douze péchés capitaux d’un processus d’intégration informatique

La mise en place d'un système informatique dédié à la gestion des ressources humaines est un long chemin parsemé d'embûches. Il y a d'une part le risque, pour la fonction RH, d'une «marginalisation» par rapport à la façon dont les équipes dirigeantes des grandes entreprises conçoivent le «business». Ce risque est d'autant plus réel qu'il n'est pas toujours perçu par les intéressés. Le DRH, pour être entendu, doit donc adapter son discours à la problématique de ses interlocuteurs. Ceux-ci raisonnent en termes de ROI (retour sur investissement) ou de création de valeur; il lui faut donc lui aussi s'exprimer en termes de ROI et de création de valeur. 

Le DRH se heurte en cela à de sérieux obstacles. Au-delà de la nécessité de faire face à ses obligations administratives, il lui faut adopter une nouvelle façon de voir qui est aux antipodes de ses préoccupations traditionnelles et, parfois, de ses convictions. Il doit désormais raisonner en financier: «Que nous rapporterait telle initiative? Et, compte tenu de son coût, quelle en serait le retour?». La difficulté, c'est qu'un tel chiffrage est souvent loin d'aller de soi. 

Les problèmes apparaissent tard, sans signal annonciateur

Mais revenons sur les risques d'un chantier SIRH. En général, les problèmes apparaissent tard, soit après le 18e mois, pratiquement sans signal annonciateur. 

Nous avons aussi constaté que les DRH décident très tard de faire appel à une assistance externe, après avoir essayé de remettre à toute force le chantier sur ses rails, sans s'interroger sur les causes profondes du dysfonctionnement. Dans tous les cas, cela s'est traduit par des dépenses supplémentaires - inutiles - et un rallongement des délais. Nous avons par exemple connu un chantier qui est resté neuf mois en l'état, sans pilote. 

On constate également pour la plupart des chantiers une ambition excessive eu égard au planning initial de mise en œuvre. Lors de nos différentes interventions, nous avons en général démarré par un audit qualitatif rapide qui a montré la nécessité de travailler sur les politiques RH - aspects qui avaient été né-gligés -, en amont de la démarche d'informati sation, ceci en se focalisant sur: 

• Les relations entre politiques RH et stratégie, en mettant en lumière la valeur ajoutée attendue (DRH et ligne),
• L'imbrication des processus RH et de l'organisation RH, (personnel RH et quelques représentants de l'encadrement).

Tracer une démarche de travail rationnelle et souple

Les chantiers de relance ont pu avancer rapidement, portés par un grand intérêt des personnels de chaque organisation. Les objectifs étaient clairs et la motivation d'autant plus forte que beaucoup avaient un sentiment d'échec et de gaspillage. Le fruit de ces réflexions a permis en quelques semaines de fixer des objectifs modulables d'informatisation (avec la définition de priorités). Le plus important a été de tracer une démarche de travail, rationnelle et souple, permettant à chaque organisation de reprendre le pilotage de son SIRH. 

Pour conclure, nous listons ici les douze erreurs fréquemment rencontrées sur des chantiers SIRH: 

• Un a priori selon lequel l'informatisation est toujours une bonne chose.
• Une foi exagérée dans les capacités d'un ordinateur à résoudre tous les problèmes.
• Une absence de réexamen de la pertinence des politiques RH, et la transposition pure et simple sur informatique de l'existant.
• L'absence d'objectif pour le projet (autre qu'implanter l'outil X, Y ou Z).
• Une ambition excessive pour le projet (système intégré de GPC, gestion documentaire).
• L'absence de dialogue avec les utilisateurs, les experts RH et les informaticiens.
• L'absence de pilotage du projet et la dissimulation des problèmes rencontrés ou l'absence d'alerte des chefs de projet et du DRH.
• L'engagement insuffisant du DRH sous le prétexte qu'il n'est pas un expert en informatique.
• L'absence de découpage du projet RH en sous-projets, au nom du mythe du «système tout intégré», ce qui interdit toute souplesse et tout scénarii dégradés (tout ou rien).
• L'abdication du chef de projet (RH) au profit des informaticiens ou d'un fournisseur externe.
• L'incompréhension du rôle dévolu à l'intégrateur. Attente de conseils RH alors que celui-ci reste dans un domaine purement mécaniste.
• Les prises de décisions techniques à l'emporte-pièce, sans feed-back terrain, sans souplesse de temps (pour respecter le planning).