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Transformation RH
Les RH au coeur du succès des fusions-acquisitions
Selon le Forbes Leadership Forum, les fusions-acquisitions affichent un taux de réussite globale de seulement 50%. La plupart semblent idéales sur papier, mais la moitié échoue, par manque de compétence de l’acquéreur dans la conduite de l’intégration ou par défaut d’un schéma directeur post-fusion clairement défini.
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Une étude internationale montre que le défaut de négociation salariale coûte aux femmes, au cours de leur vie, entre USD 500'000 et 1'000'000. Photo: 123RF
La réalité est que la performance de l’entreprise est largement fonction des personnes. Leur capacité à s’investir tout au long de la période de transition est essentielle. Les RH jouent un rôle clé dans le succès de l’intégration post-fusion.
Les intégrations réussies ont toutes un élément commun: le traitement précoce et réfléchi des questions humaines. Il ne s’agit pas juste d’intégrer les fonctions RH - par exemple d’harmoniser politiques, processus et systèmes IT- mais bien plus d’envisager les RH comme partenaire stratégique et agent du changement à travers toute l’organisation. Les dirigeants RH doivent se demander «comment les RH peuvent-ils s’assurer que l’intégration dans son ensemble réalise les objectifs fixés ?» au lieu de se demander simplement «comment améliorer l’efficacité des RH dans le cadre de cette fusion?».
Trois points doivent être clairement définis:
1. Quels sont les objectifs commerciaux de l’intégration? Si une entreprise n’est achetée que pour les compétences uniques de ses employés ou pour ses relations clients, la stratégie du facteur humain diffèrera de si, par exemple, les droits miniers en sont l’atout majeur.
2. Quel est le niveau d’intégration requis et quand? Veut-on effectuer une intégration totale des deux entités dès que possible, par étapes, ou veut-on les laisser opérer en deux unités différentes sur un portefeuille dans lequel l’intégration affecte essentiellement le bilan, sans nécessiter de collaboration importante?
3. Quelles sont les cultures existantes et requises? Les différences culturelles déterminent largement le type et le rythme d’intégration possible. Changer une culture requiert ainsi une réflexion approfondie, pour en définir les principes idéaux ou finaux, et un programme structuré pour garantir sa mise en œuvre.
L’ampleur d’une intégration requiert de s’axer sur des domaines clé, qui favoriseront un succès rapide et pérenne. Parmi les actions clé des RH pour soutenir les objectifs stratégiques de l’organisation post-fusion dans le contexte culturel et commercial existant:
- Communiquer clairement et rapidement sur les objectifs de l’intégration, les éventuels impacts sur le personnel, licenciements compris, et les raisons qui les motivent.
- Identifier le personnel clé (individus ou groupes) que l’on souhaite garder et s’assurer qu’il sait qu’il a des perspectives dans la nouvelle structure.
- Définir les compétences requises pour le nouveau modèle opérationnel de l’organisation fusionnée.
- Veiller à ce que le processus de gestion de la performance soutienne les nouveaux objectifs et la nouvelle structure.
En Suisse, les récentes fusions-acquisitions comprennent certaines des plus importantes transactions mondiales, telles que l’acquisition de Sygenta par ChemChina (USD 42 milliards) et celle d’Actelion par Johnson & Johnson (USD 30 milliards). Selon KPMG, le nombre de fusions-acquisitions reste élevé en Suisse en 2017 (160 transactions au seul 1er trimestre, pour une valeur de USD 69,3 milliards) et il ne devrait pas se ralentir énormément. Il faut par conséquent prévoir le maintien, sur les 12 mois à venir, de la forte demande de directeurs RH ayant à leur actif des fusions réussies.
