«Mon esprit est plein de scorpions!»

MACBETH: Ainsi serais-je amour, et vous prie d’être aussi; et que vos attentions s’adressent à Banquo. Montrez-le de haut rang, par vos yeux, vos paroles: si en  danger nous-mêmes, que nous devons tremper notre honneur aux ruisseaux de la flatterie, faire nos faces les visières de nos cœurs, déguisant ce qu’ils sont.
LADY MACBETH: Laisser, laisser cela.
M.: Oh ! Mon esprit est plein de scorpions, chère femme ! Tu sais, Banquo et son Fleance sont vivants.
L: L’ouvrage de nature, en eux, n’est éternel.
M […] Il est encore espoir car ils sont vulnérables […] Ait sonné le bâillant couvre-feu de la nuit, il sera fait un acte lugubre.
L: Il sera fait?
M: Sois innocente de savoir chère poulette, jusqu’au point d’applaudir. […] Choses commencées dans le mal prennent force dans le mal.

Interprétation managériale de l’extrait

Replaçons d’abord les personnages de l’histoire: Banquo et son fils Fleance, des amis de Macbeth issus de la noblesse écossaise, sont toujours vivants et Macbeth ne peut plus supporter cette menace de par son statut de roi. Lady Macbeth lui rappelle qu’ils sont mortels et Macbeth y trouve précisément son réconfort: puisqu’ils peuvent mourir, il peut les faire disparaître à sa guise. La suite est essentielle et dramatique à la fois. Bien que son intention de fond soit louable et qu’il exige de Lady qu’elle s’y rallie, Macbeth annonce qu’un acte terrible aura lieu avant la fin de la nuit. Il s’est façonné mentalement de nouvelles menaces qu’il désire supprimer par davantage de pouvoir et de violence. 

Le drame selon moi, c’est le paradoxe interne de Macbeth. Une fois au pouvoir, il transforme progressivement un ancien allié en menace, transformant paradoxalement le pouvoir qu’il voulait pour se sentir fort en peur et suspicion. Malgré sa fonction suprême, Macbeth n’a jamais semblé aussi vulnérable. Sous tension permanente, il réagit alors selon sa propre projection du danger, car ni Banquo, ni Fleance ne l’ont menacé. Le scorpion est donc autant extérieur qu’intérieur avec des démons tels que la peur de perdre son statut, la méfiance, la rumination ou encore la difficulté croissante à distinguer menace réelle et imaginée.

C’est un point d’oscillation et de bascule que tout leader peut rencontrer. Je vois parfois en coaching ces managers prêts à sauter du mauvais côté du leadership, par exemple dans le cas d’une culture d'entreprise qui valorise le résultat à tout prix au détriment de l'éthique et que le manager se trouve tiraillé par un jeu de valeurs contradictoires. Comme dirait les marketeurs, faisons un persona: Macbeth pourrait être ce dirigeant nouvellement nommé qui considère les collaborateurs compétents comme des potentiels concurrents et écarte progressivement les voix opposées. Il garde l’information pour lui et favorise les personnes loyales au détriment des capables pour arriver au résultat plus vite. Il vit chaque désaccord comme une remise en cause de son autorité personnelle. Bien sûr son pouvoir augmente mais, paradoxalement son sentiment de sécurité diminue. N’appelons pas ce ceci paranoïa, adoucissons le trait en parlant d’hypervigilance et d’effet Pygmalion.

Explorons le scorpion extérieur maintenant: cette dérive comportementale affecte également les relations. Macbeth commence à cacher ses intentions à Lady Macbeth, pourtant sa principale alliée. Ce mécanisme est particulièrement vicieux en management: le leadership toxique isole progressivement le leader lui-même autant qu’il détériore la relation de subordination. Comme l’espace constructif de dialogue a disparu, la circulation d’informations est altérée et le fond des conversations devient politique. Le pouvoir est devenu un piège circulaire, puisque la peur de le perdre conduit en effet à davantage de contrôle sur l’équipe; davantage de contrôle produit de la méfiance, qui elle-même détériore les relations; et cette détérioration confirme au leader qu’il doit encore davantage contrôler. Et paf, le scorpion se mord la queue! Pour un manager, cela signifie que sa propre vision du monde est corrompue. Voilà la dark side du leadership, amère et fataliste.

Focus sur la dynamique du pouvoir toxique

La recherche sur le dark side du leadership s'intéresse aux caractéristiques et comportements qui peuvent faire vriller un leader, particulièrement lorsqu'il acquiert du pouvoir. Disons tout de suite qu’il ne s'agit pas nécessairement de personnalités intrinsèquement mauvaises, mais plutôt que certains traits utiles à l’exercice du leadership peuvent devenir dysfonctionnels lorsqu'ils sont exacerbés. Selon le Hogan Development Survey et leur concept de déraillement managérial (aucun lien avec les CFF 😉), certaines dispositions de personnalité engendrent effectivement des comportements de leadership moins efficaces. Si j’ai trop confiance en moi, je deviens arrogant. Si je suis trop déterminé, je deviens rigide. Si je suis trop ambitieux, je suis en quête de pouvoir. C’est une question d’équilibre, qu’une connaissance de soi peut aider.

Barbara Kellerman adopte quant à elle une pensée inverse: nous devons nous intéresser au mauvais leadership autant qu’au bon. Bien qu’elle distingue notamment les leaderships inefficaces des leaderships contraires à l'éthique et qu’elle décrit 7 formes de mauvais leadership (incompétent, rigide, intempérant, insensible, corrompu, insulaire et malveillant), elle invite à  scruter le comportement de ceux qui suivent le leader: ses hiérarchiques, ses pairs, ses subordonnés. Autrement dit: Macbeth ne suffit pas à expliquer la doctrine Macbeth.

Finalement les travaux d'Art Padilla, Robert Hogan et Robert Kaiser ajoutent avec leur modèle du triangle toxique une dernière dimension essentielle: l’écosystème. Un leadership destructeur ne dépend pas seulement d'un leader toxique: il résulte de l'interaction entre un leader destructeur, des followers susceptibles de le suivre et un environnement favorable à cette dérive. Par environnement est sous-entendu les éléments de gouvernance, comme les normes institutionnelles, les valeurs, la culture organisationnelle… Autrement dit: le système qui laisse faire, encourage, se tait ou obéit à Macbeth ou contribue à la dérive.

Que faire pour éviter la tragédie macabéenne?

Ne pas basculer dans ce type de leadership toxique semble une évidence, pourtant certaines dynamiques organisationnelles ou contextes oppressants peuvent amener à cette bascule. J’offre quelques pistes préventives pour les managers:

• Reconnaître sa légitimité: accepter que le pouvoir est une responsabilité, pas une conquête. Raisonner compétence,  confiance, écoute...
• Construire un entourage sain: s'entourer de personnes capables de dire la vérité, même quand elle est difficile à entendre.
• Écouter les messager derrière les messagers qui frappent à la porte: oublier le messager et enquêter sur le message apporté.
• Gérer ses ombres: reconnaître ses propres doutes et ambitions sombres pour limiter leur transformation en comportements destructeurs.

La légitimité ne s'achète pas

Macbeth obtient finalement tout ce qu'il désirait: le titre, le pouvoir et la couronne. Avec le revers de la médaille: il obtient également les scorpions. Faute d’avoir traité ses ombres de leadership, il a protégé son statut, refusé la contradiction, inventé des menaces, commis des crimes. Alors la morale de l’histoire pourrait être, selon moi, que le pouvoir agit également sur celui qui le possède. D'où l'intérêt, pour un manager, de conserver autour de lui quelques personnes capables de saine opposition. C'est probablement moins agréable qu'une cour de courtisans, mais nettement moins dangereux qu'un esprit plein de scorpions, et je ne dis pas ceci car novembre arrive bientôt et que je suis scorpion 😉.

Alors, avant de viser le trône, demandez-vous: «Suis-je prêt à assumer le poids de la conscience?»

Ressources complémentaires

Ouvrage de référence: Barbara Kellerman, Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters, Harvard Business School Press, 2004

Podcast: Le charisme toxique

Vidéo: The dark side of leadership