«Plus son sentiment d'auto-efficacité sera élevé, plus il ou elle aura envie de partager ses savoirs»

Comment décririez-vous un contexte organisationnel favorable au partage de connaissances?

Giordana Biaggio: Plusieurs points me semblent importants. Cela commence au niveau stratégique et par la vision de l’entreprise. Le partage de connaissances doit être une valeur forte, tout comme la confiance et la communication ouverte et transparente. Les collaborateurs·trices doivent sentir que le droit à l’erreur est garanti. L’expérience pratique et la capacité à trouver des alternatives à certains processus doivent être mises en valeur. En termes opérationnel, le soutien de la direction doit aller dans ce sens et les cadres intermédiaires montrer l’exemple. Autre aspect: l’entreprise doit déployer les moyens pour la formation et le développement des compétences, que cela soit par des formations formelles ou sur le tas (mentorat ou tutorat). Enfin, s’assurer d’avoir des processus et des pratiques formalisées afin que les collaborateurs·trices connaissent ce qui existe déjà et puissent proposer de nouvelles pratiques. Cela peut-être un système de qualité par exemple.

Expliquez-nous le lien entre le sentiment d’auto-efficacité et l’envie de partager un savoir avec l’équipe?

Le sentiment d’auto-efficacité date des années 1970. Il décrit le sentiment du collaborateur qui a confiance en ses connaissances et ses moyens. Plus ce sentiment sera élevé, plus il ou elle aura envie de partager ses savoirs. Il faut savoir aussi que la motivation intrinsèque est en corrélation positive avec le partage des connaissances. Par conséquent, une personne qui a un sentiment d’auto-effiacité élevé sera intrinsèquement motivée à partager ses savoirs. L’entreprise doit donc aider les collaborateurs à avoir confiance en leurs capacités.

Que peuvent mettre en place les entreprises (et non les individus) pour favoriser cette confiance et ce sentiment d’auto-efficacité?

L’entreprise doit se questionner et s’assurer que ce contexte apprenant est au cœur de sa vision et de sa culture. Il faut ensuite créer un cadre propice aux interactions, casser les silos et permettre aux différents départements de communiquer, de mieux se connaître, de partager leurs connaissances et de travailler ensemble de manière plus constructive et plus fluide. Cela va jusqu’à l’aménagement des bureaux, qui devraient être adaptés aux différentes typologies de travail (collectif, créativité, concentration). Les cadres intermédiaires jouent un rôle-clé. Ce sont eux les véhicules de cette culture apprenante. Le risque, c’est d’avoir de belles valeurs sur le papier mais pas incarnées par les managers et les équipes sur le terrain. Les cadres doivent donc montrer l’exemple et partager leurs expériences positives et négatives, afin d’en tirer des leçons.