Was tun gegen Organisationales Burnout?

Was ist ein organisationales Burnout?


Ein organisationales Burnout ist der Zustand einer Unternehmung, in dem sie paralysiert, ausgebrannt und erschöpft ist und diesen Zustand aus eigener Kraft nicht mehr positiv verändern kann. Organisationen sind soziale Systeme. Sie lassen sich nicht steuern. Dies ist ein Widerspruch zum Allmachtanspruch der Führung, womit wir auch schon beim Kernproblem eines organisationalen Burnouts angelangt sind: Oft fehlt in den Führungsetagen das Verständnis dafür, wie soziale Systeme funktionieren und wie deren Energie fliesst.

Symptome für ein organisationales Burnout

Latentes organisationales Burnout

• Die Aktivitäten machen auf dem Markt immer weniger Sinn.
• Die Produktivität nimmt schleichend ab.
• Die Ressourcen werden immer knapper. Man weiss aber nicht, warum.
• Die internen Anforderungen binden stets mehr Zeit und Energie.

Akutes organisationales Burnout

• Unsicherheit macht sich breit. Dynamik geht verloren.
• Der Anspruch von allen an alle steigt.
  
• Zynismus nimmt überhand.
  
• Innovationen finden nicht mehr statt.
   

Chronisches organisationales Burnout

• Die Führungskräfte entfernen sich zunehmend von der Basis. 

• Das Gefühl von Macht- und Sinnlosigkeit nimmt zu.

• Die Fluktuation nimmt zu, auch im Management.
  
• Es kommt zu immer mehr Aktivismus und Change-Projekten.

Letales organisationales Burnout


• Die Führung erreicht die Mitarbeitende nicht mehr.
  
• Die Kontrolle ist der Führung weitgehend entglitten.
 
• Hoffnungslosigkeit bestimmt die Lage.
  
• «Rette sich wer kann»- Attitüde

Wie kann ein organisationales Burnout verhindert werden?

Um ein organisationales Burnout zu vermeiden, gilt es die Kraft des sozialen Systems, also sämtlicher Mitarbeitenden, zu nutzen. Wenn Unternehmen auf das Prinzip «Selbstorganisation» setzen, sind sie erwiesenermassen produktiver und haben einen besseren Zugriff auf ihr Potenzial.

Energiemessung verankern

Wir müssen unsere Systeme zur Erfolgsmessung weiter denken. Dabei brauchen wir eine Balance zu unseren bestehenden KPI-Zahlenwüsten. Eine simple Ansage reicht: Wie hoch ist der Grad an positiver Energie in unserem Unternehmen? Dies lässt sich durch simple Umformulierung bestehender Fragen in bestehenden Messsystemen (Mitarbeiterzufriedenheit, Performance Measurement, Engagement Surveys, 360-Grad-Leadership-Checks) erreichen. Alternativ können in einem Transformations-Check die vorhandene positive Energie und Blockaden aufgezeigt werden.

Eigenverantwortung fordern und fördern

Zu oft ist zu viel Verantwortung auf zu wenige Schultern verteilt. Dabei fordern Mitarbeitende mehr Eigenverantwortung ein. Es ist nur so eine Sache mit der Eigenverantwortung: Meistens beschränkt sich die Eigenverantwortung auf die individuelle Perspektive: «Ich kann, ich will.» Das reicht jedoch nicht. Es fehlt die Perspektive «Was bringt es dem Kollektiv?». Wir müssen das unternehmerische Verständnis von Verantwortung auf allen Ebenen fördern. Dies kann etwa in Sensibilisierungsworkshops erfolgen oder durch individuelle Career-Checks.

Loslassen für Führungskräfte

«Wer Macht hat, schafft Macht»: Führung beruht zuerst auf Selbstführung. Wenn Führungskräfte erkennen, dass nicht sie, sondern alle beteiligten Mitarbeitenden die Unternehmung steuern, können sie loslassen, um mit weniger mehr zu erreichen. Diese erweiternde Erkenntnis darf angstfrei zugänglich gemacht werden etwa anhand spezieller Führungsformate oder in Coachings.

Was kann das HR tun?

Personalverantwortliche schaffen Mehrwert, indem sie das Phänomen des organisationalen Burnouts erkennen und die Führung nachhaltig auf dessen Folgen aufmerksam machen. In einem zweiten Schritt können die Personaler Test-Formate anbieten (Transformations-Check, Leadership-Sensibilisierung zum Thema «Selbstorganisierte Organisation» oder Coachings für die Führung, Selbstmanagement-Programme und Career Checks für die Mitarbeitenden). Es gibt heute viele funktionierende Best Practices, aus denen für die eigene Firma gelernt werden kann.