«Das Zauberwort heisst Akzeptanz»

Herr Scherpenhuyzen, wie geht man als Hochbegabter durch die Welt?

Guido Scherpenhuyzen: Kürzlich habe ich am Ostschweizer Forum für Hochbegabte einen Vortrag gehalten. Der Titel lautete: «Ausgewachsener Hochbegabter zum Anfassen und Streicheln.» Damit habe ich augenzwinkernd mit der Rolle eines Zootiers kokettiert. Ich gehe absichtlich an die Öffentlichkeit, um weitverbreitete Vorurteile gegenüber Hochbegabten abzubauen. Hochbegabte verstehen alles in weitreichenden Zusammenhängen und speichern dieses Wissen ab. Im Gegensatz dazu sehen zwei Drittel der durchschnittlich Begabten weit verzweigte Zusammenhänge nicht auf Anhieb.

Ist Hochbegabung wissenschaftlich belegbar?

Absolut. Hochbegabung wird seit hundert Jahren wissenschaftlich erforscht und ist normal verteilt – wie beispielsweise die Körpergrösse. Die meisten Menschen sind durchschnittlich gross. Je kleiner oder grösser sie sind, desto weniger gibt es von ihnen. Misst man die Grösse von tausend Menschen und stellt alle Messungen grafisch dar, ergibt sich eine Gausssche Kurve, die einer Kirchenglocke gleicht. Je weiter ein Datensatz vom Durchschnitt in der Mitte entfernt ist, desto weniger Menschen tummeln sich da. Mit dem IQ funktioniert es genauso. Hochbegabte bilden das Ende der Kurve am rechten Rand. Das sind etwa zwei Prozent der Bevölkerung.

Wie äussert sich Hochbegabung?

Möglicherweise fällt auf, dass man sich mit mir über praktisch jedes Thema unterhalten kann, auch wenn mein Gegenüber Spezialist auf einem Gebiet ist. Und wenn ich etwas noch nicht weiss, ist das für mich umso interessanter. Dann stelle ich gerne Fragen. Bleiben Gespräche an der Oberfläche, mache ich oft Scherze, um der Langeweile von Banalitäten zu entfliehen.

Wie merkt man, dass man hochbegabt ist?

Ich wusste schon immer, dass ich nicht doof bin. Als ich 22 Jahre alt war, nahm ich an einem Assessment teil. In der Nachbesprechung hob der Gesprächsleiter beim Merkmal IQ die Augenbrauen. Er wollte mich sofort für die Informatikabteilung anheuern. Die elektronische Datenverarbeitung EDV, wie sie damals genannt wurde, war noch ein sehr junger Fachbereich und interessierte mich noch nicht. Ich wollte in den Vertrieb, dort war ich dann auch sehr erfolgreich.

Nach jeweils zwei bis drei Jahren hat mich jedoch jeder Job gelangweilt. Deshalb bin ich weitergezogen und habe mir eine neue Herausforderung gesucht – übrigens ein sehr typisches Verhalten für Hochbegabte. Jeder meiner Wechsel war mit einem Aufstieg auf der Karriereleiter verbunden. So war ich 15 Jahre lang Geschäftsführer einer Schweizer Genossenschaft. Erst in dieser Zeit hat mich eine hochbegabte Freundin entdeckt und mich bei Mensa testen lassen, dem weltweit grössten Verein Hochbegabter. Da war ich schon über fünfzig Jahre alt. Rückblickend erklärte mir das Ergebnis einiges.

Wie war es in der Schule?

In der Primarschule haben viele hochbegabte Kinder Mühe mit dem Lerntempo. Sie sind schlicht unterfordert. Ich hatte Glück und war einfach ein aufgeweckter Bub, der mit kleinstem Aufwand super Noten schrieb. Das ist mir damals gar nicht aufgefallen. In der Oberstufe nahm der Anteil am Auswendiglernen jedoch stark zu. Fürs Verstehen blieb keine Zeit. Mit stupidem Auswendiglernen tue ich mich heute noch schwer. Ich will verstehen, nicht nur nachplappern.

Meine Noten und ich haben gemeinsam darunter gelitten. Auf die Idee, ich könnte hochbegabt sein, kam damals niemand. Das ist heute um einiges besser. Viele Lehrpersonen sind mit dem Thema aber heillos überfordert. Zum Glück gibt es immer mehr gute Angebote für unterforderte Schülerinnen und Schüler.

Inwiefern werden Hochbegabte im Job durch Vorurteile gebremst?

Hochbegabte gehören meist zu den Besten in ihrem Arbeitsumfeld. Durchschnittlich Begabte empfinden sie manchmal als sehr kritisch. Das liegt daran, dass Hochbegabte Dinge hinterfragen, um weiterreichende Zusammenhänge exakt zu verstehen. Diese Art des Hinterfragens wird schnell mit Stänkern verwechselt.

In einem Umfeld mit statischen Prozessen und Vorgesetzten, die vor allem auf ihren persönlichen Statuserhalt bedacht sind, können Hochbegabte nicht zur Höchstform auflaufen. Sie müssen entdeckt und ernst genommen werden, damit sie Vollgas geben und ihre Arbeitgebenden davon profitieren können. Probleme ergeben sich vor allem, wenn Arbeitgebende sich nur auf subjektive Beurteilungen in Jahresgesprächen verlassen und nichts unternehmen, um ihre High Potentials gezielt zu entdecken und das Umfeld zu trainieren. Die meisten Hochbegabten suchen sich dann interessantere Unternehmen.

Wovor haben Arbeitgebende Angst?

Sie suchen oft Mitarbeitende mit analytischem Denkvermögen, hoher Auffassungsgabe, unternehmerischer Weitsicht und innovativen Visionen. Alles Eigenschaften Hochbegabter. Aber von Intelligenz ist in Stelleninseraten nur im Zusammenhang mit Produkten die Rede, etwa von einem intelligenten, technologie-basierten Kühlschrank.

Arbeitgebende scheuen sich, hochbegabte Mitarbeitende einzustellen, weil sie an deren Sozialkompetenz zweifeln, die wissenschaftlich belegte höchste Korrelation von Intellekt zu Aussicht auf Erfolg verneinen oder zumindest stark in Frage stellen. Die Ursache dieser irrationalen Abwehrhaltung ist wohl eine diffuse Angst vor Menschen, die klüger sein könnten als man selbst.

Was tun, wenn sich der Chef minderwertig fühlt?

Das Zauberwort heisst Akzeptanz. Vorgesetzte sollten in der Lage sein, Intelligenzunterschiede und das damit zusammenhängende Potenzial als Fakt zu akzeptieren und nicht als Bedrohung zu sehen.

Unternehmen sollten sich doch über jeden Hochbegabten freuen.

Den entscheidenden Personen in den Unternehmen fehlt leider schlicht das Wissen, um Intelligenz als Faktor mit der höchsten Vorhersagekraft für den beruflichen Erfolg wahrzunehmen. Dann bleiben nur die üblichen Vorurteile als Selbstschutz vor den erwähnten Ängsten. Hinzu kommt, dass Arbeitgebende aus Imagegründen nicht explizit nach intelligenten Menschen suchen, um nach Aussen nicht elitär zu wirken.

Müssen sich Hochbegabte «outen»?

Jede und jeder Hochbegabte kennt die üblichen Vorurteile und die erschreckende Unwissenheit zum Thema Intellekt. Wer sich outet, läuft grosse Gefahr, als sozial unverträglich, als arroganter Besserwisser oder als Stänkerer abgestempelt zu werden. Das geht dann schnell bis zu Mobbing. Meine Umfrage bei 427 Schweizer Hochbegabten ergab, dass nur jeder fünfte Vorgesetzte über die Hochbegabung seiner Mitarbeitenden Bescheid weiss. In der Personalabteilung sind es gerade zwölf Prozent. Und das bedeutet noch lange nicht, dass Hochbegabte auch verstanden werden.

Wie helfen Sie Hochbegabten?

Mit Verständnis und Vertrauen. Es ist frappant: Wenn Hochbegabte miteinander kommunizieren, verstehen sie sich auf Anhieb. Vorurteile existieren nicht, das Vertrauen ist sofort da. Es ist für Hochbegabte sehr erleichternd, verstanden und durch meine Arbeit von ihrem Arbeitgebenden ernst genommen zu werden. Ich unterstütze vorwiegend grosse Unternehmen, High Potentials zu identifizieren und Hochbegabte sowie deren Umfeld zu trainieren.

Nach Abschluss des mehrstufigen Prozesses ist das Human Capital messbar besser genutzt und das zu einem Bruchteil der Kosten des üblichen «War for Talents». Und wenn es darum geht, Hochbegabte zu verstehen und ihr Vertrauen zu gewinnen, nehmen Sie am besten einen externen Hochbegabten wie mich.

Wie bereiten Sie die Hochbegabten auf einen neuen Job vor?

Hochbegabte sind hochintelligente Mitmenschen, die sich jahrelang erfolgreich im Berufsleben bewiesen haben und sich dank ihres Intellekts- extrem schnell in neue Materien einarbeiten. Sie brauchen keine Vorbereitung durch mich. Was sie brauchen und suchen, ist ein Umfeld, in dem sie sich entfalten können.

Wie bereiten Sie Unternehmen auf die Einstellung eines Hochbegabten vor?

Ich begleite Unternehmen auf dem Weg, Abstand von emotionalen Vorurteilen zu gewinnen und wissenschaftliche Fakten zu akzeptieren. Das versetzt sie in die Lage, Hochbegabten ein ideales Arbeitsumfeld zu bieten und ihr Potenzial auszuschöpfen. Ein enormer Gewinn für beide Seiten. Im Idealfall verstehen sie dann Steve Jobs, der einmal sagte: «Es macht keinen Sinn, smarte Menschen einzustellen und ihnen zu sagen, was sie zu tun haben – wir stellen smarte Menschen ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.»