Der Dauerläufer

Beherzte Entscheidungen prägen die Karriere von Daniel Huber und waren auch ausschlaggebend für seinen Senkrechtstart in der HR-Welt. Spulen wir ein paar Jahre zurück: Nach einem Jus-Studium an der Universität St. Gallen nimmt Huber seine erste Stelle in einem Family Office der Familie Brenninkmeijer an, die auch Inhaberin von C&A ist. Nach einem Jahr bieten ihm die Inhaber an, Mitglied der Geschäftsleitung von C&A Schweiz zu werden: In der Doppelfunktion als Jurist und als Generalsekretär ist er zuständig für die Koordination der Geschäftsleitung und gleichzeitig für HR sowie für die interne und externe Kommunikation.

«In dieser Funktion habe ich gemerkt, wie viel Freude es mir macht, mit Menschen und an der Front zu arbeiten.» Hatte er als Jurist immer ein wenig die Begeisterung und das Herzblut vermisst, blüht Huber im Kontakt mit Menschen auf – und trifft irgendwann die Entscheidung: «Raus aus dem Juristischen und voll auf die Karte HR setzen.» Eine Entscheidung, die er bis heute nie bereut habe. Mit der Absicht, zu kündigen, wendet er sich an seine damaligen Arbeitgeber. «Die Entscheidung war gut durchdacht, brauchte aber auch Mut», erinnert sich Huber. Sie führt zu einer unerwarteten Wende: «Der Vorsitzende der Familie Brenninkmeijer hat mir angeboten, Personalchef der europäischen Headquarters von C&A zu werden.» Ein Senkrechtstart: «Zack – fast aus dem Nichts – war ich plötzlich Personalchef.»

Huber arbeitet in dieser Funktion vorwiegend in Düsseldorf und Brüssel. «Eine sehr intensive Zeit.» Zumal sie mit der Geburt seines ers­ten Sohnes zusammenfällt. «Ich bekam das nur aus der Ferne mit – stieg am Montagmorgen in den ersten Flieger nach  Düsseldorf und kam am Freitagabend ziemlich erschöpft nach Hause.» Nach zwei Jahren entscheidet sich Huber, in die Schweiz zurückzukehren. Er setzt seine Karriere als HR-Leiter von PwC Schweiz fort.

Nach dreieinhalb Jahren entscheidet sich Huber «aus dem Bauch heraus», ein zweijähriges Sabbatical einzulegen, während dessen er sich zu 50 Prozent als Vater und Hausmann engagiert und zu 50 Prozent ein Executive MBA absolviert sowie Philosophie studiert. «Das war eine wahnsinnig privilegierte Zeit, die noch bis heute Früchte trägt.» Nach dem Sabbatical kehrt Huber beim Aufzugshersteller Schindler ins Arbeitsleben zurück, wo er für eine grosse geografische Region für das HR zuständig ist, was wiederum mit intensiver Reisetätigkeit verbunden ist. Viereinhalb Jahre später wechselt er zu Alstom und 2014 schliesslich zu seinem aktuellen Arbeitgeber Alpiq.

«Die Offerte von Alpiq habe ich sehr bewusst angenommen», erzählt Huber. Für die Zusage habe es drei Hauptgründe gegeben: «Erstens lockte es mich, im radikalen Transformationsprozess, in dem sich die Energiebranche momentan befindet, mitwirken zu können.» Zweitens habe er bereits im ersten halbstündigen Interview einen guten Draht zu seiner jetzigen Chefin Jasmin Staiblin aufbauen können. Drittens sei für ihn mit steigendem Alter die Sinnhaftigkeit immer wichtiger geworden. «Ohne Energie gibt es keine Kommunikation, keine Produktion, keine Mobilität. Das gibt mir das gute Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun.» Diese Gründe seien auch jetzt – nach drei Jahren bei Alpiq – immer noch gültig.

Sich selbst und andere begeistern

Das HR von Alpiq ist seit Anfang April dieses Jahres als Matrix organisiert. Daniel Huber rapportiert an CEO Jasmin Staiblin und ist Teil der erweiterten Konzernleitung. «Direkte Berichtlinie an die CEO und Teil der erweiterten Konzernleitung zu sein, waren für mich Grundbedingungen, diese Stelle anzunehmen», erklärt er. «Alles andere bringt einfach nicht die Synergien und den Nutzen, die HR stiften kann.»

Mit Alpiq-CEO Jasmin Staiblin verbindet Huber eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. «Jasmin Staiblin ist für Alpiq ein Glücksfall. Sie ist eine fundierte Kennerin der Energiebranche und steuert Alpiq sicher durch bewegtes Fahrwasser. Sie misst der HR-Arbeit grossen Wert bei und hat sehr klare Vorstellungen – das verbindet uns.»

Die Begeisterung von Daniel Huber für das, was er tut und für die Leute, mit denen er arbeitet, ist ständig spür- und sichtbar. Diese zählt er denn auch selbst zu seinen Stärken: «Ich kann andere begeistern und lasse mich selbst gerne begeistern.» Und er mag Menschen – «die Menschen sagen, das merke man.» Er gebe seinen Leuten einerseits viel Gestaltungsfreiheit und Vertrauen und sei offen für neue Impulse. Andererseits würde er die Kontakte zu den Mitarbeitenden gerne noch intensiver pflegen: «Ich bin oft zu stark absorbiert mit den Themen des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung. Sodass ich zu wenig Kapazität habe, um bei meinen Kunden an der Front zu sein. Darauf bin ich nicht sonderlich stolz. Ich habe manchmal das Gefühl, zu weit entfernt zu sein – das ist nicht gut.»

Herausforderungen à gogo

Huber beschäftigen im Moment eine Vielzahl von Themen und Projekten. «Dazu gehören operative Themen wie etwa die aktive Zeiterfassung infolge der Revision des Schweizer Arbeitsgesetzes.» Auch sei das HR daran, die cloudbasierte Softwarelösung «Soft-Factors» auszurollen – bisher in der Schweiz und in Tschechien. «Ich bin stolz darauf, dass dies bisher so gut geklappt hat.»

Weiter arbeitet Huber auch daran, das HR-Service-Modell noch mehr auf das Business auszurichten. Es solle ein Servicekatalog entstehen, der auf die Bedürfnisse des Business abgestützt sei, um zu definieren, welche Services es wirklich brauche und welche vielleicht noch fehlten.

Auch die Digitalisierung fordert Huber: «Wir möchten herausfinden, was wir betreffend Digitalisierung können und wollen.» Besonders in der Turnaround-Phase, in der sich Alpiq momentan befinde, sei dies eine Herausforderung: «Das Budget für solche Dinge ist manchmal ziemlich weit weg vom Wünschbaren.»

Ein weiteres Thema, das Huber seit seinem Stellenantritt beschäftigt, ist die Entwicklung der Unternehmenskultur bei Alpiq. «Wir entwickeln diese Unternehmenskultur auf Basis unserer drei Unternehmenswerte.» Diese Werte wurden zusammen mit den Mitarbeitenden konkretisiert. Daraus ist ein wertebasiertes Kompetenzmodell entstanden mit neun Kernkompetenzen und 27 Verhaltensweisen. Mit diesem Modell arbeitet Alpiq auch in den Jahresgesprächen. «Vorgesetzte und Mitarbeitende geben sich gegenseitig Feedback – auf Basis des Modells», sagt Daniel Huber.

Bei der Personalbeschaffung steht Alpiq vor der grossen Herausforderung, «in extrem ausgetrockneten Bereichen hochspezialisierte Funktionen» zu rekrutieren. Ein Beispiel: Spezialisten für den Handel mit Wetterderivaten. Davon gebe es weltweit etwa fünf oder sechs. Wie begegnet er dieser Problematik? «Einerseits ist unser internes Netzwerk Gold wert. Wir haben auch angefangen, unseren Mitarbeitenden Prämien in Aussicht zu stellen, wenn sie jemanden durch Empfehlung erfolgreich ins Unternehmen holen – 1000 Franken.» Andererseits arbeitet Alpiq für das Recruiting auch mit externen Spezialisten und Headhuntern zusammen.

Hat Alpiq bis vor kurzem noch auf «Post and Pray» gesetzt, will Huber im Recruiting jetzt nichts mehr dem Zufall überlassen. «Wir führen ‹Success-Factors Recruiting› ein, mit dem wir automatisiert auf verschiedenen Kanälen rekrutieren können. Das soll uns einerseits die Selektion erleichtern, andererseits aber auch dabei helfen, uns als modernen Arbeitgeber zu positionieren, indem wir beispielsweise auch über Social Media rekrutieren.» Zudem hat Alpiq ein webbasiertes Assessment-Tool eingeführt. «Das hat uns positives Feedback von Kandidaten eingebracht. Neben dem Vorteil, dass diese nicht um die halbe Welt reisen müssen, sehen wir es als weitere Möglichkeit, uns als junges, frisches Unternehmen zu positionieren.»

Alpiq ist in 29 Ländern präsent und sieht sich entsprechend mit zahlreichen interkulturellen Herausforderungen konfrontiert. Diese beginnen bereits in der Schweiz. Namentlich bei der Deutschschweizer und Westschweizer Mentalität: «Da gibt es Unterschiede, auf die wir massvoll Rücksicht nehmen müssen», erklärt Huber. «Beispielsweise haben die Romands tendenziell eher das Bedürfnis, die Dinge ausführlicher zu besprechen. Das braucht Zeit, und wenn wir diese Zeit bieten wollen, brauchen wir mehr Leute.» Deshalb habe Alpiq in der Romandie eine tiefere Betreuungs-Ratio als in der Deutschschweiz – also mehr HR-Leute im Verhältnis zur Anzahl der betreuten Mitarbeitenden.

Eine weitere kulturelle Herausforderung innerhalb von Alpiq identifiziert Huber in den verschiedenen Profilen: Von den aktuell über 8500 Alpiq-Mitarbeitenden arbeiten rund 7100 im Dienstleistungsbereich. «Bei einem Projekt wie dem Gotthard-Basistunnel hatten wir sowohl Mitarbeiter im Projektmanagement als auch Kollegen, die mit Helm und Stahlkappenschuhen gearbeitet haben.» Die Blue Collars hätten «völlig andere Bedürfnisse, Prioritäten und Gedanken als Group Functions, die wie ich in Olten sitzen und Konzepte entwickeln». Auch darauf müsse man Rücksicht nehmen. Etwa in der Ausgestaltung der Prozesse: «Die meisten Monteure sind mit Papier unterwegs», so Huber. «Da müssen wir nicht meinen, wir könnten das Performance- and Development Management flächendeckend und konzernweit über ein SAP-Tool einführen.»

Schliesslich gebe es natürlich auch zwischen den Kulturen der verschiedenen Ländergesellschaften Unterschiede. «Die wichtigste Essenz ist das gegenseitige Verständnis – und das Verstehen-Wollen», meint Huber. Es erfordere einen entsprechenden Effort, um dieses Verständnis gegenseitig zu etablieren.

Backpacker auf Ultra-Distanz

Über interkulturelle Verständigung hat Huber viel auf privaten Reisen gelernt. So hat er zweimal sein Studium unterbrochen, um zu reisen. «1990 bin ich als Backpacker durch China getrampt, als dort noch kein Tourist unterwegs war.» Auch eine achtmonatige Reise durch Südamerika habe ihm viel gegeben: «Die Reisen haben meinen persönlichen Horizont nachhaltig erweitert.» Auch mit seiner Familie ist Huber viel unterwegs. Das Reisen selbst sei mittlerweile jedoch etwas in den Hintergrund gerückt.

Ein wichtiger Ausgleich ist für ihn heute der Laufsport. Er ist seit 35 Jahren Läufer. Begonnen hat er als Sprinter – angelangt ist er nun bei den Ultra-Distanzen: «Das letzte Rennen, das ich gemacht habe, war vergangenen Oktober in Chile. Da bin ich 250 Kilometer durch die Atacama-Wüste gerannt.» Sechs Tage sei er unterwegs gewesen – jeden Tag ein Marathon – mit einem elf  Kilogramm schweren Rucksack in der trockens­ten Wüste der Welt. «Das war verrückt», sagt er lachend. «Aber unglaublich schön.»