Die Bewegliche

Der Hauptsitz der Schweizer Reisekasse Reka in Bern liegt versteckt in den Lauben der Berner Altstadt. Der Zugang zum Gebäude führt wie bei einem Bank-Tresorraum über eine Schleuse in einen kleinen Warteraum, an dessen Wänden ein Reka-Logo in blau-roten Buchstaben prangt und aus dem sich Besucher nicht selbst befreien können. Hilfe ist mit HR-Leiterin Christina Gnädinger bald zur Stelle: «Wir sind beinahe eine Bank», begrüsst sie uns und erläutert die Sicherheitsvorkehrungen. Nebst der Verarbeitung der Reka-Checks legt man bei Reka trotz KMU-Grösse Wert darauf, möglichst alle Kundendienstleistungen intern zu erbringen und nicht auszulagern: So haben «von den 520 Personen in den Feriendörfern von den Reinigungsfachleuten bis zum Betriebsleiter und den 100 Beschäftigten am Hauptsitz vom Systemmanager bis zur Sachbearbeiterin alle einen Vertrag mit Reka», erklärt Gnädinger nicht ohne Stolz.

Keine Regel ohne Ausnahme

Einzig die HR-Administration wurde vor fünf Jahren beim Amtsantritt des neuen CEO Roger Seifritz outgesourct: «Früher haben die Führungskräfte vieles selbst gemacht», erklärt Gnädinger. Etwa Verträge und Zeugnisse geschrieben sowie die Löhne festgelegt, die dann jemand in der Zentrale ausbezahlt hat. «Das war alles sehr uneinheitlich.» Heute erledige ein externer Partner alle administrativen HR-Prozesse. Dieser habe für Reka zudem ein HR-Portal entwickelt, auf dem Führungskräfte einzelne standardisierte Prozessschritte auslösen könnten – etwa Einsicht in Personaldossiers nehmen oder einen Austritt beantragen, wenn jemand gekündigt habe. Eine Lösung, mit der Christina Gnädinger sehr zufrieden ist.

Bis zu ihrem Stellenantritt im vergangenen Jahr amtete CEO Roger Seifritz als «HR-Allrounder». Die neue Position als HR-Leiterin wurde bei der Nonprofit-Organisation geschaffen, um das Personalwesen auf strategischer Ebene voranzutreiben. Gemäss der neuen Geschäftsstrategie sollen neue Zielgruppen erschlossen werden, um die Feriendörfer auch in der Nebensaison mit Sportlern, kinderlosen Paaren oder Pensionierten zu beleben. Ausserdem soll die Reka-Debitkarte bekannter gemacht und deren Verbreitung ausgebaut werden.

Dies hat Auswirkungen auf die strategische Personalplanung. Das weiss auch Christina Gnädinger. Wichtig ist für sie, «dass wir unsere Innovationsfähigkeit aufrecht erhalten, indem wir unsere Mitarbeitenden befähigen und für kommende Aufgaben entwickeln». Im Zuge der Digitalisierung befänden sich auch bei Reka viele Stellenprofile in einem Veränderungsprozess. Es sei nicht in jedem Fall klar, wie sich die Stellenanforderungen künftig entwickeln würden. «Dennoch müssen wir vorausschauend handeln und versuchen zu erkennen, welche Fähigkeiten und Eigenschaften wir brauchen, und Menschen anstellen, die nicht nur für ein Jahr, sondern auch noch in fünf Jahren zu Reka passen.»

Nicht alle über einen Kamm scheren

Dafür führt Christina Gnädinger derzeit ein neues Mitarbeitergesprächs- und Entwicklungsmodell ein. Dieses basiert auf einem Reka-Kompetenzmodell und hat zum Ziel, die «Schlüsselkompetenzen zu steuern, die unsere Mitarbeitenden in ihrer jeweiligen Funktion haben müssen.» Damit will sie für Diversität im Unternehmen sorgen, ohne alle Mitarbeiter über einen Kamm zu scheren. Bei so unterschiedlichen Geschäftsbereichen wie «Reka Geld», «Reka Ferien» oder «Reka Soziales» sei es ohnehin kaum möglich, einheitliche Beurteilungskriterien anzuwenden, die für alle Mitarbeitenden Gültigkeit hätten. Die Führungskräfte darin zu schulen, diese Kompetenzen zu verstehen und einzusetzen, werde sie noch das ganze Jahr beschäftigen.

Krisen, Umbruch und Kulturwandel

Mit den neuen Dienstleistungsangeboten reagiert Reka auch auf eine verschlechterte Ertragslage. Damit geht ein Kulturwandel einher, mit dem sich Christina Gnädinger aktuell beschäftigt. Zwar sei Reka als Nonprofit-Organisation ein sozialer Arbeitgeber und könne vom erwirtschafteten Geld das meiste reinvestieren, aber auch Reka müsse wirtschaftlicher werden: «Die Kapitalmärkte warfen in den letzten Jahren immer weniger Gewinn ab.» Mit dem Versiegen dieser Einnahmequelle habe der Druck, betriebswirtschaftlich zu agieren, deutlich zugenommen. «Das ist überall spürbar.» Auch in den Feriendörfern, die professionalisiert wurden und nun von «Gastgebern» statt von «Verwaltern» geführt werden. Nebst professionellem Check-in und Check-out beinhalte dies beispielsweise, «dass Feriengäste nun auch Grill- und Raclette-Abende geboten bekommen oder an Velotouren teilnehmen können». Doch bei allen Zusatzaktivitäten seien die Hoteliers dazu angehalten, ihren Aufwand zu kalkulieren und abzuschätzen, wie viel Umsatz und Erträge diese Aktivitäten einbringen würden. Das betriebswirtschaftliche Denken macht auch vor dem Vorsorgereglement nicht Halt. Konnten sich Reka-Mitarbeitende bisher nach 15 Dienstjahren im Alter von 62 Jahren frühpensionieren lassen, lässt sich diese Regelung nicht länger aufrechterhalten. «Für viele Mitarbeitende war dies sehr enttäuschend und schwierig mitzutragen», sagt Gnädinger. Um alle gleichzeitig ins Boot zu holen, habe man zuerst eine telefonische Anhörung gemacht, in der man alle Mitarbeitenden zu Wort habe kommen lassen. Trotz manch böser Worte gab es für Christina Gnädinger kein Zurück: «Es war ein Entscheid, den ich nicht beeinflussen konnte und zu dem wir keine Alternative hatten.»

Trotz Krisen, Umbruch und Kulturwandel: Im HR der Reka fühle sie sich «wie ein Fisch im Wasser». Reka sei ein «freundliches Unternehmen». Man ziehe an einem Strick, informiere einander und kommuniziere in freundlichem Tonfall. Da sei sie rückblickend auf ihre bewegte berufliche Karriere auch anderes gewohnt.

Wille zur Veränderung

Zahlreiche Veränderungen haben Christina Gnädinger geprägt. 1997 übernahm sie knapp 26-jährig noch während ihres Psychologiestudiums an der Universität Zürich die neu geschaffene Kantonale Fachstelle für Suchtfragen und Gesundheitsförderung des Departements des Innern des Kantons Schaffhausen. Innert drei Jahren baute sie diese von Grund her auf und erntete in Schweizer Fachkreisen viel Lob für ihre Arbeit. Trotzdem entschied sie sich für einen beruflichen Wechsel, «weil sich das Thema nicht entwickelte und sich keine Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Verwaltung ergaben». So nimmt sie «die Gesundheitsförderung und Suchtprävention noch heute wie im Jahr 1999» wahr. Dabei seien ihr diese Themen in ihrer Rolle als HR-Leiterin nach wie vor sehr wichtig.

Der Tipp eines Bekannten, dass ein grösseres Unternehmen in Schaffhausen eine HR-Leiterin suche, erwies sich als Gelegenheit für einen Wechsel und führte sie im Jahr 2000 ins HR bei Georg Fischer. Dort wurde die mittlerweile 29-Jährige als Personalassistentin eingestellt, absolvierte parallel dazu eine Ausbildung zur Personalfachfrau und wurde innerhalb eines halben Jahres zur HR-Leiterin eines Geschäftsbereichs mit 300 Mitarbeitenden befördert. Die steile Karriere bekam einen Knick, als Georg Fischer im Jahr 2003 drei der vier Bereiche verkaufte, die Christina Gnädinger unterstanden. Ihr Wirkungsfeld schrumpfte auf nunmehr zwanzig Mitarbeitende.

Es folgten weitere Stationen als HR-Consultant beim Personalberatungsunternehmen ProPers, als HR Development Manager bei der Swisscom, wo sie ein Shared Services Center aufbauen half, sowie als HR Manager und Business Partner bei Deloitte, wo sie schweizweit verschiedene HR-Projekte betreute. Als Deloitte Schweiz von der englischen Niederlassung übernommen wurde, veränderte sich ihr Aufgabengebiet ein weiteres Mal: «Die Projekte in der Schweiz, wo ich im Lead war, wurden gestrichen.» Übrig blieben operative Aufgaben, die sie dankend ablehnte.

2010 folgte ein weiterer Wechsel zu SBB Infrastruktur in Bern als Leiterin Personalentwicklung und Fachspezialistin, bevor sie sich im Jahr 2013 das erste Mal in ihrem Leben eine Auszeit nahm. «Ausser Arbeit hatte ich bis zu meinem vierzigsten Lebensjahr nicht viel gekannt», sagt Gnädinger. «Ich war zu sehr auf meinen Status fokussiert und wollte eine gute Position mit einem guten Verdienst haben.» Ausserdem sei sie jemand, der etwas voll und ganz mache: «Ich bin ein Mensch, der anpackt», und ergänzt: «Die Arbeit springt mich an.» All dies führte dazu, dass sie oft von sechs Uhr morgens bis elf Uhr abends im Büro anzutreffen war.

Gegen die Fremdbestimmung

Obwohl sie kaum mehr Zeit für Freunde und Familie fand, bereut sie ihre Entscheidungen nicht und möchte keine der gemachten Erfahrungen missen. «Allerdings sieht man vieles anders, wenn man ein paar Jahre älter und weiser geworden ist.» Zum Umdenken gebracht haben sie eine private belastende Situation und das vorzeitige Ableben einer gleichaltrigen Freundin, die sie in den letzten Lebenswochen begleitet hat. «Das hat mir gezeigt, dass alles sehr schnell vorbei sein kann.» Niemand könne einem verpasste Lebenszeit zurückgeben. Deshalb habe sie sich gefragt, ob sie sich weiterhin fremdbestimmen lassen wolle in einem Umfeld, in dem sie sich nicht wohl fühle und dafür Familie und Freunde sowie sie selbst zu kurz kämen. «Heute nehme ich mir Zeit für sie und mich. Das hat für mich einen hohen Stellenwert.»

Feierabend in der Gartenlaube

Auch die Zahl der Stunden, die sie im Büro verbringt, ist geschrumpft. Dennoch sei sie produktiver geworden. «Ich fokussiere mich auf das, was wichtig ist.» Das schliesse allerdings nicht aus, dass sie sich oft auch am Wochenende Gedanken zum Job mache und Dinge notiere. Bei einer Aufbauarbeit, wie derzeit bei Reka, könne man sich nicht einfach morgens hinsetzen und Aufgaben abarbeiten. «Da sind immer irgendwelche Gedanken, wie ich dies oder jenes machen könnte.» Das sei aber in positivem Sinne zu verstehen. Heute habe sie unterschiedlich lange Arbeitstage. «Es geht darum zu spüren, wann es einen braucht.» Gewisse Termine müsse man wahrnehmen, dann aber auch mal um 17 Uhr Feierabend machen können. «Heute Nachmittag habe ich frei genommen», sagt Gnädinger strahlend, «weil ich meine Gartenlaube sommertauglich putzen und Blumen pflanzen möchte.»