Die Kulturarchitektin von Electrolux Schweiz

Electrolux Schweiz hat vor wenigen Wochen den Hauptsitz an die Buckhauserstrasse 40 in Zürich verlegt – nur einen Steinwurf entfernt vom früheren, in die Jahre gekommenen Standort. Das neue Domizil wurde erst kürzlich umfassend saniert. Im Eingangsbereich und Atrium dominieren kahle Betonwände, und noch sind nicht alle Arbeiten abgeschlossen. Zudem ist es weitgehend menschenleer, da viele der zukünftigen Mieterinnen und Mieter noch nicht eingezogen sind.

Doch sobald man mit dem Lift die beiden obersten Etagen erreicht, betritt man eine ganz andere Welt: Im sechsten Stock befindet sich die elegante «Taste Gallery», wo die neuesten Kochfelder und Backöfen nicht nur ausgestellt sind, sondern in einer grossen Küche auch live vorgeführt werden. Zudem können Interessierte die Geräte in Koch- und Backkursen ausprobieren. Viel Licht, zahlreiche Pflanzen, helles Fichtenholz und natürliche Farbtöne verleihen der Ausstellung eine einla­dend-wohnliche Atmosphäre.

Topmoderne Büros für New Work

Eine Etage tiefer befinden sich die topmodernen neuen Büroräumlichkeiten. Hier setzt sich das lichtdurchflutete und offene Designkonzept nahtlos fort. Alles ist ganz auf New Work ausgerichtet: Es gibt Team-Arbeitszonen, Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten, Sitzungszimmer in unterschiedlichen Grössen, Bereiche für kreatives Arbeiten sowie einen grosszügigen Aufenthaltsbereich mit einer top ausgestatteten Küche. Verantwortlich für die Einrichtung ist Claudia Schnydrig, HR-Direktorin von Electrolux Schweiz und Mitglied der Geschäftsleitung. «Ich habe das zu meiner Aufgabe gemacht – so konnte ich sicherstellen, dass unsere personalstrategischen Belange berücksichtigt werden», sagt sie und lacht. «Zudem hat es mir sehr viel Freude bereitet.»

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«Wir haben mit unseren Führungskräften Trainings zu Resilienz und Burnout-Prävention durchgeführt, was auch dazu dient, die mentale Gesundheit zu enttabuisieren.»

– Claudia Schnydrig, HR-Direktorin von Electrolux Schweiz

Der neue Standort biete zahlreiche Vorteile: «Bisher waren unsere Mitarbeitenden auf fünf Stockwerke verteilt – nun befinden sich praktisch alle auf einer Ebene. Das ermöglicht eine viel bessere Zusammenarbeit», erklärt sie. «Gleichzeitig konnten wir das alte Gebäude aufgrund der flexiblen Arbeitsmodelle nur knapp zur Hälfte auslasten. Das wollten wir ändern, auch aus Gründen der Nachhaltigkeit.» Die Suche nach einer passenden Lokalität in der Stadt Zürich sei durchaus eine Herausforderung gewesen. «Dass wir trotzdem so nahe fündig wurden, war ein echter Glücksgriff», freut sie sich. Auf die Frage, ob die schönen Büros dazu dienen, die Mitarbeitenden vermehrt wieder in den Betrieb zu locken, sagt sie: «Nein, aber das ist sicherlich ein positiver Nebeneffekt. Wie das Homeoffice geregelt ist, bestimmen unsere Abteilungen grundsätzlich selbst.»

Von Coca-Cola zu Electrolux gewechselt

Claudia Schnydrig arbeitet seit sechseinhalb Jahren als HR-Direktorin von Electrolux Schweiz. Aufgewachsen ist die heute 44-Jährige in Lalden im Kanton Wallis. Nach der Mittelschule in Brig und St-Maurice studierte sie an den Universitäten Fribourg und Bern Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie sowie im Nebenfach Sozialpsychologie. «Schon im Wirtschaftsgymnasium, wo ich die ersten Berührungspunkte mit HR hatte, war für mich klar, dass ich mich in diese Richtung entwickeln möchte», erinnert sie sich. «Als ich mich zwischen einem BWL- oder einem Psychologiestudium entscheiden musste, wählte ich letzteres, weil mich die Schnittstelle zwischen der Psychologie und dem Mensch bei der Arbeit extrem fasziniert.» Begleitend dazu verdiente sie sich ihre ersten Sporen im HR ab, unter anderem bei UBS und Swiss Life.

Nach dem Studium absolvierte sie ein Trainee-Programm bei der Coca-Cola Hellenic Bottling Company und konnte dort in die verschiedenen HR-Bereiche schnuppern. Coca-Cola sei eine super Einstiegsfirma gewesen, da sie dort die ganze HR-Palette kennenlernen und früh Verantwortung übernehmen durfte: «Mir gefiel das operative HR sehr gut, aber ich arbeitete auch sehr gern an strategischen Themen.» Während der Zeit bei Coca-Cola wechselte sie in verschiedene Funktionen, was ihr eine permanente Weiterentwicklung ermöglichte, auch dank der Begleitung verschiedener Mentorinnen und Coaches im Rahmen von Trainings und Talentprogrammen: «So haben mich viele Menschen, auch Vorgesetzte und Business-Stakeholder, inspiriert und geprägt, indem sie mir positive und gelegentlich auch negative Erfahrungen mit auf den Weg gaben.» Sie sei ohnehin der Typ, der sich gern laufend selbst reflektiert, wobei Begegnungen mit unterschiedlichen Menschen «besonders wichtig» seien.

Nach acht Jahren bei Coca-Cola sei Schnydrig über LinkedIn von Electrolux Schweiz zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen worden, just zu einem Zeitpunkt, an dem sie offen für einen Wechsel war. «Von Anfang an faszinierte es mich, wie hoch bei Electrolux der Stellenwert der Mitarbeitenden ist, die ins Zentrum von allem ge­stellt werden», sagt sie. «Das ist keine Floskel, sondern es ist wirklich so.» Dies zeige sich auch darin, dass die Geschäftsleitung ausgesprochen wohlwollend gegenüber HR-Anliegen sei. «Es ist mir sehr wichtig, dass das HR fix in der operativen Leitung vertreten ist und Themen direkt einbringen kann.

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Claudia Schnydrig mit der Auszeichnung «Top Employer» im «Niederdorf», dem neuen Aufenthaltsbereich für die Mitarbeitenden. (Bild: Aniela Lea Schafroth)

Mitarbeitende in der ganzen Schweiz verteilt

Am Hauptsitz von Electrolux Schweiz arbeiten etwa 100 der insgesamt rund 450 Mitarbeitenden. «Wir haben diverse Standorte, verteilt über die ganze Schweiz», erklärt die HR-Direktorin. «Im aargauischen Mägenwil befindet sich das Logistikzentrum und das Contact Center.» Dazu kämen zehn «Taste Galleries» und mehrere Büros. Ein beachtlicher Teil der Angestellten machen die 130 Service- und Einbautechniker aus. «Das Serviceteam ist aufgrund seiner Tätigkeit meistens im ganzen Land unterwegs und kommt für Trainings nach Mägenwil», erklärt sie. Die direkte Betreuung erfolge über lokale Vorgesetzte und People Partner. «Zudem haben alle Laptops, über die wir den Kontakt halten.» Weiter bildet Electrolux Schweiz Lernende in den Profilen Kaufmann/-frau EFZ; Logistiker/in EFZ; Automatiker/in EFZ und Automatikmonteur/in EFZ aus.

Zwar befindet sich Electrolux Schweiz auf Wachstumskurs, international ist die Entwicklung jedoch weniger positiv. «Natürlich ist es nicht einfach, wenn man global solche Herausforderungen hat», sagt die HR-Direktorin. Das Schweizer Team sei jedoch stark auf den lokalen Markt fokussiert. «Ein Grossteil unserer Mitarbeitenden hat deshalb gar keine direkten Berührungspunkte mit dem Konzern.» Zudem habe die Schweizer Niederlassung von der Konzernzentrale grünes Licht erhalten, ihre bisherige Wachstumsstrategie weiterzuverfolgen. Trotzdem sei eine offene Kommunikation wichtig. «Wir informieren unsere Mitarbeitenden stets transparent darüber, was auf internationaler Ebene passiert», betont sie.

International aufgestelltes HR-Team

Das HR-Team von Electrolux Schweiz besteht aus insgesamt sieben Personen, Claudia Schnydrig eingeschlossen. «Wir sind recht international aufgestellt», erklärt sie. So berichten zwei Teammitglieder – die Talent Acquisition Partnerin sowie die Verantwortliche für HR-Services wie Zeiterfassung, Absenzenmanagement und administrative Aufgaben – direkt an die Konzernzentrale in Stockholm. «Das hat Vorteile, beispielsweise in Bezug auf die Wissenszentralisierung und die internationale Vernetzung», sagt sie.

Direkt an Schnydrig rapportieren hingegen die Talent Managerin sowie drei People Partner. «Die Electrolux-Gruppe hat vor Kurzem die Bezeichnung von HR-Manager in People Partner geändert, da dies besser zu unserer menschenzentrierten Unternehmenskultur passt», erklärt sie und fügt hinzu: «Das finde ich eine sehr positive Entwicklung.»

Auch wenn nicht alle HR-Fachkräfte an sie berichten, funktioniere das Team als Einheit. «Im Alltag bemerkt man das kaum, wir arbeiten eng zusammen und verstehen uns als gemeinsames HR-Team für Electrolux Schweiz.» Sie sehe in dieser Struktur zudem Chancen: «Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten sich so mehr Möglichkeiten zur internationalen Weiterentwicklung, zudem wird der Austausch mit anderen Märkten gefördert.»

Schnydrig selbst hat zwei Vorgesetzte – einerseits den CEO in der Schweiz, andererseits das HR in Stockholm: «Im internationalen HR-Team pflegen wir einen regen Austausch, insbesondere zu Best Practices.»

Claudia Schnydrig im Gespräch mit «HR-Today»-Chefredaktor Daniel Thüler. Video: Faeh + Faeh

Situationsbedingter flexibler Führungsstil

Ihren Führungsstil beschreibt Schnydrig als «situativ und partizipativ». Es sei ihr sehr wichtig, dass ihre Teammitglieder eigenständig arbeiten und sich aktiv einbringen können. Gleichzeitig habe sie aber festgestellt, dass nicht alle diese Form der Führung bevorzugen. «Manche Mitarbeitende benötigen eine engere Begleitung und klarere Anweisungen, weshalb ich dann vom Partizipativen ins Situative wechsle», erklärt sie. «Deshalb verfolge ich eine Mischung aus beiden Ansätzen.»

Die Erfahrung habe sie zudem gelehrt, stärker auf die Ressourcenverteilung zu achten: «Mit viel Engagement und Begeisterung sind wir stets auf der Suche nach neuen Ideen und Möglichkeiten zur Verbesserung. Dabei achten wir darauf, dass wir uns nicht zu viele Projekte und Themen gleichzeitig vornehmen.»

Zusammenarbeit neu definiert

Eine der zentralen Initiativen von Claudia Schnydrig und ihrem Team ist die Strategie «Clever Together». Diese umfasst mehrere Dimensionen, die darauf abzielen, die Art und Weise, wie die Mitarbeitenden arbeiten, langfristig zu verändern. «Der Fokus liegt dabei auf den drei Kernelementen ‹Collaboration», ‹One Family› und ‹Sustainability›», erklärt sie. «Collaboration» bedeute, dass abteilungsübergreifend gearbeitet wird und die Teams vernetzt sind. Dies wird durch eine eigens gegründete Collaboration Group unterstützt, die entsprechende Aktivitäten plant, um den Austausch zu fördern und allfällige Herausforderungen offen anzusprechen.

Mit «One Family» sei die DNA von Electrolux gemeint, die das Gemeinschaftsgefühl und den Teamgeist widerspiegele. Dabei gehe es um gegenseitige Unterstützung und Akzeptanz, auch wenn man unterschiedlich ist. Mit «Sustainability» wiederum sei nicht nur der Schutz des Planeten ge­meint, sondern auch das Wohlergehen der Mitarbeitenden. «Letztlich tauften wir die Initiative ‹Clever Together›, weil es nicht nur ums gemeinsame Arbeiten geht, sondern auch darum, es intelligent zu gestalten», sagt sie. Dazu gehöre auch, den geeigneten Arbeitsort auszuwählen: «Unser Büro ist so konzipiert, dass man je nach Aufgabe den passenden Arbeitsplatz wählen oder auch remote arbeiten kann.»

Um die Werte der Electrolux-Gruppe nach aussen zu tragen, hat sie ferner ein «Ambassadoren-Programm» ins Leben gerufen, bei dem Mitar­beitende freiwillig auf LinkedIn über ihren Arbeits­alltag berichten und aufzeigen, wie verschiedene Themen – von den Entwicklungsmöglichkeiten, über die Work-Life-Balance bis zum Teamspirit – gelebt werden. «Alle sind frei, die Themen zu wählen, die ihnen wichtig sind», betont Schnydrig. Dadurch werde das Employer Branding authentisch und glaubwürdig – getragen von den Mitarbeitenden selbst.

Kürz und bündig

Agilität oder Stabilität?

Agilität. Klar, es braucht auch immer eine gewisse Stabilität. Doch die grosse Herausforderung besteht aktuell darin, dass sich vieles sehr schnell verändert. Bei Electrolux gehört Agilität deshalb zu einem der vier Verhaltensprinzipien.

Homeoffice oder Büro?

Im Moment Büro. Aber das hat mit unserem Umzug zu tun und dass es mir am neuen Ort sehr gut gefällt. Mittelfristig werde ich aber auch wieder Zeit im Homeoffice verbringen. Wichtig ist mir die Flexibilität in Hinblick auf die Vereinbarkeit mit der Familie.

Fachwissen oder Führungskompetenz?

Definitiv Führungskompetenz. Führung war schon immer anspruchsvoll, doch mit flexiblen Arbeitsmodellen ist sie noch schwieriger geworden. Früher wurden die besten Fachexpertinnen und -experten zu Führungskräften, widmeten danach aber den Mitarbeitenden oft zu wenig Zeit.

Direktes Feedback oder struktu­rierte Mitarbeitergespräche?

Direktes Feedback. Natürlich sind strukturierte Mitarbeitergespräche wichtig. Aber es geht nichts über direktes Feedback, ob es nun positiv oder negativ ist. Ich empfehle, nicht abzuwarten, wenn man eigentlich sofort ein direktes Gespräch suchen sollte.

Top-down oder bottom-up?

Bottom-up. Das passt zu meinem partizipativen Führungsansatz. Es schafft Stabilität in der Organisation und steigert die Zufriedenheit, wenn man bestimmte Themen von unten nach oben entwickelt. Ganz ohne Top-down-Ansätze funktioniert es jedoch auch nicht.

Employer Branding intern oder extern?

Eher internes Employer Branding. Es ist entscheidend, um die Mitarbeiterbindung zu stärken. Wichtig ist dabei nicht nur, positive Erlebnisse zu schaffen, sondern diese auch sichtbar zu machen – sonst gerät schnell in Vergessenheit, was das Unternehmen alles für seine Mitarbeitenden tut.

Führungsverständnis aus einem Guss

Ein weiterer Meilenstein war die Entwicklung eines einheitlichen Führungsverständnisses in der Schweiz. «Der Konzern hat zwar ein Leadership-Modell, das jedoch recht allgemein gehalten ist», so die HR-Direktorin. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den Führungskräften wurde in Workshops ein spezifisches Modell für Electrolux Schweiz erarbeitet, das den situativen Führungsansatz und aktuelle Trends berücksichtigt. «So können wir sicherstellen, dass neue Herausforderungen und die Bedürfnisse verschiedener Generationen einbezogen werden.» Ein zentraler Aspekt sei dabei Offenheit, einer der Grundwerte von Electrolux im Rahmen von «Diversity & Inclusion». «Dieses Jahr sind wir daran, das neue Führungsverständnis in allen Teams zu verankern», erklärt sie.

Im vierten Quartal sei ein 360-Grad-Feedback an alle Vorgesetzten geplant. «Damit wollen wir ihnen die Möglichkeit geben, zu sehen, wo sie im Hinblick auf das gemeinsame Führungsverständnis stehen und gezielt an sich arbeiten können.» Fokus auf mentaler Gesundheit Eine weitere wichtige Tätigkeit von Schnydrig ist das betriebliche Gesundheitsmanagement, das bei Electrolux Schweiz lange Zeit hauptsächlich auf die physische Gesundheit ausgerichtet war. In den letzten Jahren rückte jedoch zunehmend die mentale Gesundheit in den Vordergrund. «Die psychische Gesundheit ist für viele Unternehmen eine Herausforderung», erklärt Schnydrig. Um die Mitarbeitenden diesbezüglich zu unterstützen, habe Electrolux erst kürzlich den externen Sozialberatungspartner gewechselt. Dieser biete den Mitarbeitenden die Möglichkeit, anonym und zeitnah mit Psychologinnen und Psychologen zu sprechen, was bei anderen Anbietern oft lange Wartezeiten erfordere.

Zudem wurden die Führungskräfte sensibilisiert. «Unsere Vorgesetzten spielen hier eine Schlüsselrolle», betont sie. «Wir haben mit ihnen Trainings zu Resilienz und Burnout-Prävention durchgeführt, was auch dazu dient, die mentale Gesundheit zu enttabuisieren.» Ein besonderer Erfolg ist die enge Zusammenarbeit mit der Gesundheitsförderung Schweiz, bei der zu Jahresbeginn eine umfassende Umfrage zur Mitarbeitergesundheit durchgeführt wurde. «Basierend auf den Ergebnissen haben wir Workshops mit Mitarbeitenden aller Abteilungen durchgeführt und setzen nun die gemeinsam abgeleiteten Massnahmen gezielt um», berichtet sie.

Nachhaltig den Kulturwandel mitgeprägt

Wie das Gespräch mit Claudia Schnydrig zeigt, hat sie in den vergangenen Jahren nicht nur die Kultur bei Electrolux Schweiz entscheidend mitgeprägt, sondern auch zahlreiche HR-Initiativen erfolgreich umgesetzt. Mit ihrem Führungsstil, der sowohl auf Eigenverantwortung als auch auf Unterstützung setzt, und ihrem klaren Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit und -gesundheit zeigt sie, dass sie den Mensch stets in den Mittelpunkt stellt – und dabei nicht nur die Herausforderungen von heute, sondern auch die Trends von morgen im Blick hat.