Die Risikolandschaft immer im Blick

Bei der SBB erhalten die HR-Risiken Beachtung bis 
hinauf in die oberste Etage. Nicht nur die Konzernleitung, sondern auch der Verwaltungsrat kennt die wichtigsten Risikofaktoren im Personalbereich. Konkret handelt es sich um drei sogenannte Toprisiken: nicht ausreichende oder nicht ausreichend qualifizierte personelle Ressourcen, die Personalzufriedenheit sowie die finanzielle Situation der Pensionskasse.

Die SBB ist kein Ausnahmefall, diese Themen gehören auch in anderen Unternehmen zu den wichtigsten Risiken. Bezüglich Risikomanagement ist die SBB aber sehr wohl ein Ausnahmefall. Der Konzern hat 2010 einen neuen Prozess für die Erstellung von Risiken eingeführt und verfolgt das Thema seither mit grosser Systematik: Es wurde eine Gesamtrisikolandschaft geschaffen, welche in die Bereiche «Führung und Organisation», «Operation», «Umfeld», «Finanzen», «Human Resources» und «Informationsverarbeitung» unterteilt ist – wobei die HR-Risiken weiter in «Personalressourcen», «Kompetenzen», «Commitment und Integrität» sowie «Führungsqualität» aufgefächert sind. Jährlich wird diese Risikolandschaft genau unter die Lupe genommen, von Konzernleitung und VR diskutiert und ein Risikoreport übers gesamte Unternehmen erstellt. Auf dieser Basis werden pro Risiko eine Strategie sowie entsprechende Massnahmen festgelegt, welche wiederum einem Controlling unterliegen.

Gleiche Kernthemen für die Unternehmen

Verantwortlich für die HR-Risiken ist Peter Luginbühl, Leiter Unternehmensentwicklung bei der SBB. Er prüft unter anderem, ob sich die Risikobeurteilungen aus Konzernsicht und aus Divisions- beziehungsweise Fachsicht decken – oder ob allenfalls auf einer dieser Ebenen etwas Wichtiges übersehen wurde.

Bei Peter Luginbühl ist auch die HR-Strategie angesiedelt: «Die Bündelung der Strategie und des Risk Managements in einer Position erlaubt eine grosse Durchlässigkeit zwischen diesen beiden», erklärt Luginbühl. «Die Massnahmen aufgrund von HR-Strategie und Risk-Management decken sich oft.»

Was wird bezüglich der drei Toprisiken unternommen? «Das Ressourcenrisiko, in der Gesamtrisikolandschaft im Bereich ‹Personalressourcen› angesiedelt, haben wir inzwischen recht gut im Griff», beurteilt Peter Luginbühl die Situation. Dank einer 2010 aufgesetzten strategischen Personalplanung würde man früh den Rekrutierungsbedarf erkennen und entsprechend handeln. «Bei 30 000 Mitarbeitenden haben wir den Vorteil, Personalunter- und -überschüsse manchmal auch intern ausgleichen zu können.» Eine Zuspitzung des Engpassrisikos besteht laut Peter Luginbühl nur, wenn sich der Markt wandelt, nicht aber aufgrund interner Veränderungen.

Bei der Personalzufriedenheit, die in der Risikolandschaft unter «Commitment und Integrität» aufgeführt ist, will die SBB vorwärtsmachen: «Wir haben nicht gerade Spitzenwerte», sagt Peter Luginbühl. Immerhin ergab die Vollbefragung 2012 bezüglich Zufriedenheit 62 Punkte, 2010 waren es noch 58 Punkte gewesen. Massnahmen zur weiteren Steigerung dieses Wertes werden divisionsspezifisch umgesetzt, zum Beispiel Verbesserungen bei der Infrastruktur, den Arbeitsplätzen oder der Zusammenarbeit in den Teams. Und für die nächsten Jahre ist gerade ein umfassendes Projekt am Anrollen, welches über ein gemeinsames Leitbild das Vertrauen und die Orientierung unter der Belegschaft stärken soll.   

«Unserer Pensionskasse geht es inzwischen deutlich besser», so Luginbühl zum dritten Toprisiko, das in der Risikolandschaft unter dem «Umfeld» erscheint. «Doch noch ist die nachhaltige Finanzierung nicht sichergestellt.» Variable Rentenmodelle, bei denen auch die Rentner das Risiko mittragen, seien deshalb ein Thema.

Neben diesen Toprisiken werden auch sogenannte konzernrelevante Risiken verfolgt. Diese werden nicht auf der obersten Konzernebene mitverfolgt, sondern auf Stufe der einzelnen Einheiten. Dazu gehören zum Beispiel der Mangel an Kompetenzen bei den Mitarbeitenden oder fehlendes Wissensmanagement.

Seit der Einführung des neuen Risikomanagements vor über drei Jahren hat es bei den HR-Risiken keine grossen inhaltlichen Schwankungen gegeben. Dies trifft nicht nur auf die SBB zu, Luginbühl beobachtet das auch bei anderen Unternehmen: «Neben den jeweils unternehmensspezifischen Risiken beschäftigen wir uns wohl alle mit den mehr oder weniger gleichen Kernthemen.» Und: Es seien derzeit, zumindest für die SBB, auch keine neuen Risiken in Sicht.

Risikobeurteilung mittels Kennzahlen

Der Mehrwert des Risk Managements lässt sich nicht ganz klar festlegen. Einerseits lassen sich dank Risk Management Massnahmen treffen, damit heikle Themen nicht eskalieren. Dafür spricht bei der SBB die stabile Situation der Risiken. Andererseits wären manche Massnahmen, die im Zusammenhang mit den Toprisiken ergriffen wurden, wohl auch ohne Risk Management zustande gekommen, wie Peter Luginbühl glaubt.

Letztlich müsse man sich darüber im Klaren sein, was ein Risk Management könne und was eben nicht: «In der Regel zeigen sich mit der Einführung nicht sofortige Erfolge – und wenn man nichts in Richtung Risikomanagement tut, passiert meistens ebenfalls nichts, zumindest kurzfristig nicht.» Natürlich könne man mit einem Risikomanagement nicht jedes Risiko erkennen und eindämmen, doch sei die Wahrscheinlichkeit höher, kritische Signale rechtzeitig zu erkennen und proaktiv reagieren zu können.

Ein Stolperstein für ein Risk Management sind zu hohe Erwartungen. Verbreitet ist laut Luginbühl zum Beispiel die Haltung, ein Risiko müsse mit zwei, drei Massnahmen aus der Welt zu schaffen sein. «Das funktioniert leider nicht», sagt Risikoexperte Luginbühl. «Stattdessen braucht es eine Grundhaltung, sich in seinem Unternehmen gezielt und regelmässig mit Risiken auseinanderzusetzen.» 

Sich regelmässig mit den Risiken eines grossen Unternehmens zu beschäftigen, tönt nach einer umfangreichen Aufgabe. Luginbühl winkt ab: «Die Ressourcen für diesen Job werden oft überschätzt.» Die Erstellung des HR-Riskreports umfasst 10 bis 20 Prozent des Pensums einer Person aus dem HR, Luginbühl selbst widmet dem Thema rund 10 Prozent seines Pensums. 

Um für die Zukunft noch genauere Aussagen treffen zu können, sind bei der SBB das Personalcontrolling und das Risk Management gemeinsam in einer Abteilung vereint. Peter Luginbühl: «Wir wollen die Risikobeurteilung noch mehr systematisieren. Bisher haben wir die Risiken konsequent via Interviews mit Führungskräften ermittelt, der nächste Schritt ist, diese Aussagen und Einschätzungen zusätzlich mit Kennzahlen zu hinterlegen.»