Helsana: Auch der VR weiss, was läuft

Die Mitarbeiterbefragung hat es bis nach ganz oben geschafft. Im Helsana-Verwaltungsrat sind deren Ergebnisse eine feste Grösse: Regelmässig erhält dieser ein Reporting über verschiedene Key Performance Indicators, also die zentralen Kennzahlen der Unternehmenssteuerung, um zu prüfen, ob das Unternehmen auf Kurs ist. Bei diesen Zahlen handelt es sich vorwiegend um Kenngrössen aus dem Versicherungsgeschäft, aber eben auch um den Performance-Index aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Dieser steht für die Faktoren Stolz, Bindung, Engagement, Veränderungsbereitschaft, Kunden- und Qualitätsorientierung und sagt letztlich aus, wie gut das Unternehmen das Mitarbeiterpotenzial nutzt.

Nutzen durch neue Verknüpfungen

Wie kommt es, dass bei der Helsana eine HR-Kennzahl eine so prominente Stellung geniesst? «Unsere Befragung bildet die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden ab, zeigt aber auch, was diese vom Unternehmen erwarten, um hervorragende Leistungen zu erbringen», erklärt die Arbeitspsychologin Charlotte Kabay Flück, Spezialistin Organisationsentwicklung beim Krankenversicherer. «Wir haben ein Controllinginstrument für die Topebene geschaffen, mit dem gleichzeitig jede einzelne Führungskraft ihre Einheit voranbringen kann. Wir verbinden also Unternehmenssteuerung mit operativer Entwicklung.» 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass die Organisationsentwicklung vorausdenkt. Jedes Jahr überlegt sich das Team von Kabay Flück, wie die Themen, die im Unternehmen aktuell sind, mittels der Mitarbeiterbefragung gespiegelt werden können. Durch das gezielte Testen von Verknüpfungen und Hypothesen werden zusätzlich wichtige Informationen für Managemententscheide generiert – auch für die Konzernleitung.

Mehr Spielraum, weniger Absenzen

2010 gab es beispielsweise Umstrukturierungen, das Thema Arbeitsplatzsicherheit gewann massiv an Bedeutung. Also prüfte Kabay Flück anhand der Mitarbeiterbefragungs-Ergebnisse, wie die Einschätzung der Arbeitsplatzsicherheit mit dem Gefühl zusammenhing, ausreichend über die Strategie informiert zu sein. «Der Zusammenhang war frappierend! Wir konnten damals aufzeigen, dass das Sicherheitsgefühl mit Information und transparenten Prozessen erheblich verbessert werden kann», blickt Charlotte Kabay Flück zurück. Weitere Verknüpfungen der Ergebnisse haben zum Beispiel gezeigt, dass mit grösserem Handlungsspielraum die Absenzen zurückgehen und mit besserer Zieltransparenz die Fluktuation sinkt. 

Die Mitarbeiterbefragung ist nicht mit einem Controlling-Auftrag verbunden, sie gilt als Linien-Instrument, bis hinauf zum CEO. Aber natürlich leistet das HR Unterstützung, etwa wenn eine Führungskraft analysieren möchte, warum ihre Werte gefallen sind. «Bei allen, mit denen wir arbeiten, ist in der Folgebefragung ein Effekt sichtbar», sagt Kabay Flück.

Zurzeit ist die Helsana an einem Pilotprojekt, betriebswirtschaftliche Kennzahlen auf Teamebene mit Kennzahlen aus der Befragung in Beziehung zu setzen. Ziel ist es, aufzeigen zu können, welches wichtige Stellhebel in der aktuellen Arbeitssituation für die Erreichung der Businessziele sind. Die ersten Resultate zeigen vielversprechende Zusammenhänge, sind aber laut Kabay Flück noch nicht spruchreif.

Die Mitarbeiterbefragung wird seit 2006 in Zusammenarbeit mit der «ertragswerkstatt GmbH» durchgeführt, seit 2008 jährlich. «Wenn man die Befragung als Steuerungs- und Humankapital-Bewertungsinstrument positionieren und die Kenngrössen in der Unternehmenssteuerung verankern will, müssen die entsprechenden Werte jedes Jahr erhoben werden», sagt Klaus Grefe, Senior Consultant bei der «ertragswerkstatt». «Dies trägt entscheidend zur Akzeptanz bei – die Bilanz macht man schliesslich auch jedes Jahr.»

Rücklaufquote sichert Verpflichtung

Die Frequenz ist offensichtlich nicht ermüdend für die Mitarbeiter: Die Beteiligung liegt regelmässig bei ca. 90 Prozent. Auch das ist ein wichtiger Faktor für die Akzeptanz bei den Führungskräften. Klaus Grefe: «Bei einer tiefen Rücklaufquote gehen manche Führungskräfte davon aus, dass entweder nur die Unzufriedenen oder nur die Zufriedenen geantwortet haben und die Ergebnisse deshalb nicht repräsentativ sind. Die Motivation zur Arbeit an den Ergebnissen ist dann gering.» Bei einer hohen Beteiligung wie bei der Helsana dagegen seien alle in der Pflicht, sich mit den Ergebnissen zu befassen und sich und das Team weiterzubringen.