HR muss strategische Prozesse mitgestalten

Zuger Agglomeration. Industrie, soweit das Auge reicht. Rauchende Kamine, alte, neue sowie sich im Bau befindende Gebäude manifestieren Wachstum und Wandel. «Bis 2033 entsteht auf unserem Areal ein neuer Stadtteil», erzählt Chief Human Resources Officer Sandra Forster der V-ZUG AG, die wir an diesem Oktobervormittag in der V-ZUG Lounge im obersten Stockwerk des Hauptgebäudes treffen. Aus dem Fenster blickend erklärt sie: «Hier sehen Sie die Produktionshalle, in der die Entwicklung und die Montage untergebracht sind, und dort das neue Produktionsgebäude mit der Oberflächentechnik und der Presse.»

Der Haushaltsgerätehersteller V-ZUG wächst und wandelt sich, auch infolge seines Börsengangs im Juni 2020. «Seit der Ablösung von der Muttergesellschaft Metall ZUG AG sind wir ein eigenständiges Unternehmen», erklärt Forster. «Deshalb mussten wir für unser ‹neues› Unternehmen eine eigene Identität entwickeln – inklusive Vision, Mission und Werten.» Eine spannende und fordernde Transformationsreise, auf die sich Sandra Forster mit der Geschäftsleitung und den weltweit über 2100 Mitarbeitenden begibt. «Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeitenden verstehen, was wir gemeinsam erreichen wollen und welchen persönlichen Anteil sie bei dieser ­Entwicklung leisten können.»

Die neue Unternehmenskultur wird durch ein transformational orientiertes Führungsverständnis unterstützt: «Dabei stehen Dialog, Inspiration, Fördern, Fordern und die Vorbildfunktion im Vordergrund», erklärt Sandra Forster. Führungspersonen sollen Handlungsfelder direkt ansprechen und Verantwortung gepaart mit entsprechenden Kompetenzen delegieren. «Auf dieser Basis können sich Mitarbeitende entwickeln und entfalten», sagt die HR-Leiterin. Sie selbst bevorzugt bei der Führung drei Aspekte: «Fordere nie etwas von anderen, das du nicht selbst gibst. Sei ein Vorbild, inspiriere Menschen und achte darauf, wo eine Person in der persönlichen Entwicklung steht und fördere sowie fordere sie gezielt.»

Fachkräfte finden und halten

Eine etablierte Unternehmenskultur hilft in herausfordernden Zeiten, Fachkräfte zu finden und zu halten. V-ZUG leide derzeit allerdings kaum unter einem Fachkräftemangel, ausser im ­digitalen Bereich: «Applikationsentwickler und Programmierer sind rar gesät.» Beim Recruiting setzen Forster und ihr HR-Team hauptsächlich auf Social-Media-Kanäle: «Klassische Inserate sind in den Hintergrund geraten.» Bei schwierig zu besetzenden Stellen arbeite V-ZUG zudem mit ausgesuchten Partnern zusammen. Offene Stellen lassen sich auch mit internen Talenten besetzen, weiss Forster. Noch ist das Potenzial dieses Stellenbesetzungskanals nicht ausgeschöpft: «Es fehlt ein systematisches Talent- und Nachfolgemanagement in unserem Unternehmen.» Bisher würden vielversprechende Mitarbeitende über Gespräche zwischen Linienvorgesetzten und HR identifiziert. «Deshalb sind wir aktuell damit beschäftigt, das firmengruppenübergreifend zu etablieren.»

Unterstützung erhält Sandra Forster von ihrem «weitgefassten» rund 90-köpfigen «HR»-Team. Dazu gehören die V-ZUG Academy, ein Kompetenzzentrum mit Personalentwicklung, betriebliches Gesundheitsmanagement, Inklusion und Diversität sowie strategische HR-Projekte. Daneben umfasst ihr Bereich alle HR-Businesspartner, HR-Services und das Recruiting. «Diese drei ­Bereiche haben wir bewusst gebündelt, um ­Synergien zu nutzen und die Informationswege einfach zu halten.» Damit erschöpft sich ihr ­Aufgabengebiet nicht. Forster ist zudem für die interne Kommunikation zuständig. Was eher ungewöhnlich ist. Nicht so für die 49-Jährige: «Durch die Kulturtransformation haben wir viel Kommunikationsbedarf, deshalb macht eine Angliederung im HR in dieser Phase durchaus Sinn.» Zu guter Letzt verantwortet die HR-Leiterin ausserdem die Berufsbildung, den Empfang mit Telefonzentrale sowie das Personalrestaurant und den Kioskbetrieb.

Sandra Forster ist zugleich Geschäftsleitungs­mitglied bei V-ZUG und somit auch strategisch tätig. «Das sollte für jede HR-Leitung in einer Unternehmung selbstverständlich sein», sagt sie. «Setzt man uns bei strategischen Entscheiden erst im Nachgang in Kenntnis, können wir nur noch reagieren. Als HR-Verantwortliche und Teil der Geschäftsleitung kann ich dank meines Fokus auf menschliches Verhalten jedoch andere Perspektiven einnehmen. Mit Blick auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zwird das zunehmend ­wichtiger.» Das beinhalte, das HR als relevante Funktion innerhalb der Geschäftsleitung zu positionieren, sich aktiv in die Diskussionen und Entscheide einzubringen und sich auch gegen Widerstände durchzusetzen. «Das sollten sich noch viel mehr HR-Kolleginnen und -Kollegen zutrauen und sich nicht unter ihrem Wert positionieren.»

Der Drang, sich weiterzuentwickeln

Dass Sandra Forster den Mut aufbringt, Dinge zu hinterfragen und Veränderungen als Chance zu begegnen, hat viel mit ihrer Herkunft, ihrer Persönlichkeit und ihrem Werdegang zu tun. Aufgewachsen in Zürich in einem Multikulti-Umfeld mit einer Mutter deutscher, französischer und polnischer Herkunft und einem aus Italien stammenden Vater, beendet sie 1997 an der Universität Zürich ihr Studium der Rechts- und Staatswissenschaften mit Schwerpunkt Kriminologie. Ihr Ziel: Staatsanwältin werden. Doch dazu kommt es nicht.  Schon während des Studiums stellt sie bei ihrer ersten Anstellung in einer Kanzlei fest: «Ich bin viel zu weit weg von den Menschen.»

Die damals 25-Jährige stösst durch Zufall auf ein Traineeprogramm der Winterthur Versicherung und bearbeitet Mitte 1997 bis Anfang 1998 ein Change-Management-Projekt. «Dadurch bekam ich einen ersten Einblick ins HR-Business.» Im Projekt ist Sandra Forster einem Konzernleitungsmitglied der Winterthur unterstellt, der sie unter seine Fittiche nimmt und sie als «Leiterin Personalmanagement Vertrieb Leben» vorschlägt. «Sein Motto: ‹Attitude before Skills›. Er hat etwas in mir gesehen, mich begleitet, gefördert und gefordert. So habe ich meine Passion für HR entdeckt, die bis heute anhält.» Bei der Winterthur Leben bleibt sie bis 2000, danach folgen diverse weitere ­Stationen. «Im Schnitt wechselte ich alle fünf bis sieben Jahre in eine andere Industrie. Ich hatte schon immer den Drang, mich zu entwickeln.»

Kurz und bündig

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Pop oder Klassik?
Ich bevorzuge Klassik und würde gerne wieder in die Oper gehen, um mir ein Werk des italienischen Komponisten Giuseppe Verdi anzuhören.

Mein Sehnsuchtsort
Das Meer – über und unter dem Wasser. Ich bin eine leidenschaftliche Taucherin und kann dabei einfach loslassen.

Asketin oder Genussmensch?
Definitiv ein Genussmensch: Ich mag ausgezeichnetes ­Essen, trinke gerne ein gutes Glas Wein und fröne den schönen ­Dingen im Leben.

Einzelgängerin oder Teamwork?
Ein klarer Teamworker. Ich glaube fest daran, dass man gemeinsam mehr Erfolg hat und bessere ­Resultate erzielt.

Hierarchie oder Holacracy?
Es braucht beides. In kritischen Momenten ist auch ein ­Entscheid aus der Linie erforderlich. Gleichzeitig wird Holacracy immer wichtiger, damit man die in einem Unternehmen vorhandene ­Intelligenz nutzen kann.

Prägende Stationen und Familienleben

Forster macht rasch Karriere. Bereits 2001 wird sie Vice President Human Resources von Rail Gourmet Holding Ltd., heute ein Teil der Compass Group. Damit ist sie auf einen Schlag für 3500 Mitarbeitende in zehn Ländern verantwortlich. Eine Horizonterweiterung: vom Umgang mit diversen Kulturen bis hin zu Themen wie Analphabetismus. «Das war für mich ein Augenöffner. Nicht jeder Mitarbeitende hat die gleichen Bedürfnisse.» Ebenso prägte Forster ihre Tätigkeit als Head of Human Resources beim Werkzeughersteller Hilti (Schweiz) AG von 2013 bis 2019. Doch weshalb? «In Sachen Leadership und Mitarbeiterengagement ist Hilti für mich eine der stärksten Firmen überhaupt.» Das, weil der Betrieb viel in die Mitarbeitenden- und Führungskräfteentwicklung investiere, transparent agiere und die Führung klare Ziele sowie Feedbacks gebe. Ausserdem setzt Hilti in der Rekrutierung auf das Potenzial der Menschen und den kulturellen Fit. «Letztlich ist die Haltung wichtiger als Skills. Letztes bringt man den Leuten bei.» Vieles von dem, was sie bei Hilti gelernt, gesehen und mitgeprägt habe, möchte Forster nun bei V-ZUG auf das Unternehmen adaptiert einbringen.

Bei Sandra Forsters intensivem Berufsleben ist das familiäre ab und an «ein Balanceakt», gibt sie unumwunden zu, da sowohl sie als auch ihr Mann mehrheitlich Vollzeit arbeiteten. «Wir wurden jedoch durch Tageskrippen, Nannys und Tagesschulen bei der Betreuung unserer zwei Töchter unterstützt.» Auch die Haltung ihrer Arbeit­gebenden habe geholfen, Familie und Beruf zu vereinen: «Es zählte meine Leistung und nicht meine Vor-Ort-Präsenz.» Zudem habe sie mehrere Jahre 80 bis 90 Prozent auf Basis von Jahresarbeitszeit gearbeitet. «Ohne das wäre die Vereinbarkeit viel schwieriger gewesen.» Um sich ihrer Familie besser widmen zu können, wechselte Forster im Laufe ihrer Karriere auch mal von einer Führungs- in eine Stabsposition. «Auch wenn das für mich nicht immer die erste Wahl war. Ich achtete aber immer darauf, dass ich etwas mache, womit ich meinen beruflichen Rucksack erweitere.» Das kommt ihr heute zugute: «Im HR ist man als Generalist gut bedient: Es geht um viel mehr als um Rekrutierung, Arbeitsrecht und Change-Management.»

Smart Work als Schlüssel

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei V-ZUG ist Forster schon aus eigener Erfahrung ein Anliegen. «Bis 2030 möchten wir den  ­Frauenanteil deutlich erhöhen. Das unterstützen wir, indem wir unter anderem in die Weiterentwicklung der Führungskräfte investieren, auf genderneutrale Rekrutierung und Nachfolge­planung setzen und flexible Arbeitsmodelle pushen. Unsere geplante Initiative ‹SmartWork› ist hierzu der Schlüssel.» Leistung und Kompetenz stehen weiter im Vordergrund.