HR Today 7+8/2016: Outsourcing

HR-Sourcing-Strategien

HR-Sourcing beschäftigt sich mit der Frage, durch wen – interne Mitarbeitende oder 
externe Partner?– und in welcher Form – zentral oder dezentral? – die HR-Aufgaben ausgeführt werden sollen. – Ein aktualisierter Auszug aus dem HRM-Dossier «HR-Organisation».

Die Frage des HR-Sourcing sollte insbesondere bei Aufgaben, die einen hohen administrativen Aufwand mit sich bringen, im Detail und für alle Teilaufgaben des HR einzeln geprüft werden. Zudem eignen sich Tätigkeiten, die unter strategischen Gesichtspunkten wenig wertschöpfend sind, ebenfalls für eine Zentralisierung respektive für ein Outsourcing. Sparpotenziale und qualitative Verbesserungen sind Zielsetzungen, die sich durch eine kritische Überprüfung des Sourcings realisieren lassen.
Bei der Überprüfung des Outsourcing-Potenzials spricht man von so genannten «Barrieren», die es einem erschweren, Aufgaben zu zentralisieren respektive auszulagern. Unter solche Barrieren fallen Punkte wie die Verfügbarkeit des Know-hows (kann die Leistung in der geforderten Qualität auf dem Markt eingekauft werden?) oder aber auch die Frage, ob die Nähe zum Kunden ein entscheidender Faktor in der Leistungserbringung ist (Zentralisierung versus dezentrale Leistungserbringung). Die Einschätzung bezüglich der Outsourcing-Barrieren liefert eine wichtige Grundlage für die Auswahl der geeigneten Form der Leistungserbringung. Im Zusammenhang mit der Wahl der passenden Sourcing-Strategie spielen folgende Fragen eine wichtige Rolle:

• 
Was? Hier geht es um den Leistungsumfang. Soll ein gesamter Aufgabenbereich betrachtet werden (Full Outsourcing) oder nur ausgewählte Geschäftsprozesse (Business Process Outsourcing)?
• 
Wo? Hier geht es um die Frage des Standorts. Sollen Leistungen vor Ort (On Site) oder an einem externen Standort im In- oder Ausland (Near-Shoring oder Off-Shoring) erbracht werden?
• 
Wer? Hier ist zu klären, in welchem Verhältnis der Leistungserbringer zum Unternehmen steht. Sollen Leistungen durch interne Mitarbeitende oder durch externe Partner erbracht werden?
• 
Wie viele? Hier geht es um die Anzahl der Leis
tungserbringer. Soll nur ein Partner ausgewählt werden (Single Sourcing) oder sollen mehrere Partner eingebunden werden (Multisourcing).

Überblick HR-Sourcing-Strategien

Es sind auch Kombinationen der oben aufgeführten Sourcing-Formen möglich:

Full Outsourcing

Sämtliche HR-Aufgaben werden ausgelagert. Die Führungsentscheide bleiben meist im Unternehmen. Diese Form des Outsourcings wird oft von kleinen und mittleren Unternehmungen gewählt, die keine eigene HR-Organisation aufbauen wollen.

Business Process Outsourcing

Hier handelt es sich um die Auslagerung einzelner HR-Prozesse (etwa die Erstellung von Arbeitszeugnissen) oder ganzer HR-Funktionen (zum Beispiel die Wahrnehmung der gesamten Personalentwicklungsfunktion durch einen externen Partner). Die Steuerung der Prozesse wird einem Dritten überlassen, der die Umsetzung eigenständig gestalten kann. Sowohl beim Full Outsourcing wie auch beim Business Process Outsourcing ist jeweils die Möglichkeit zu prüfen, ob ein externer Dienstleister bestehendes Personal für die Ausführung der auszulagernden Tätigkeiten übernehmen kann. Bei Bedarf können die Mitarbeitenden, die durch einen Outsourcing-Partner übernommen werden, auch vor Ort im Unternehmen verbleiben (On-Site Managed Service), sodass die Nähe zum Kunden bestehen bleibt. Die Nähe zum laufenden Geschäft ist für die Qualität bei HR-Prozessen oftmals ein zentraler Erfolgsfaktor.

Shared Service Center

Hier handelt es sich um eine organisatorische Zentralisierung von HR-Aufgaben. Im Sinne eines Dienstleistungszentrums werden HR-Aufgaben für das gesamte Unternehmen ausgeführt. Nebst der Zentralisierung kommt auch der Automatisierung der administrativen Prozesse eine grosse Bedeutung bei (Employee Self Service, Management Self Service). Durch die Automatisierung sollen zudem Skaleneffekte genutzt werden können, sodass die Kosten insgesamt reduziert werden können. Shared Service Centers sind eigenständige Organisationsbereiche, die innerhalb eines Unternehmens geführt werden Es ist jedoch auch denkbar, dass die Aufgaben im Rahmen der Zentralisierung einem externen Partner übertragen werden.

Nearshoring/Offshoring

Hier geht es um die Frage, wo die HR-Aufgaben in örtlicher Hinsicht ausgeführt werden sollen. Unter Nearshoring wird die Auslagerung in ein geografisch nahe gelegenes Betriebszentrum verstanden. Günstigere Betriebskosten und/oder ein guter Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften können Gründe dafür sein. Offshoring bedeutet, Leistungen in ein Niedriglohnland zu transferieren. Hier stehen insbesondere die tieferen Lohnkosten im Fokus, wobei meist auch die übrigen Betriebskosten tiefer liegen. Erfahrungen aus den vergangenen Jahren haben gezeigt, dass bei qualitativ anspruchsvolleren HR-Aufgaben ein Offshoring nicht immer zur Zufriedenheit der Kunden realisiert werden konnte. Dies aufgrund ungenügender Sprachkenntnisse oder fehlender Kenntnisse der lokalen Gegebenheiten respektive der gesetzlichen Vorschriften. Zudem ist der Führungsaufwand für ein ausländisches Betriebszentrum im Kostenvergleich mit zu berücksichtigen. Die auf den ersten Blick sehr geringen Lohn- und Betriebskosten in einem Niedriglohnland können durch diese negativen Effekte sehr rasch aufgehoben werden. Die Vorteile eines nahe gelegenen Betriebszentrums beziehungsweise eines lokalen Outsourcing-Partners wiegen die höheren Lohnkosten oft auf.

Insourcing

Zeigt die Analyse der Sourcing-Strategie, dass Leistungen, die bisher (noch) nicht durch das Unternehmen selbst erbracht wurden, (wieder) intern ausgeführt werden sollen, so spricht man von einem Insourcing. In diesem Fall ist zu prüfen, wie die notwendigen Kompetenzen im Unternehmen aufgebaut werden können (Personalentwicklung, Rekrutierung und Personalübernahme vom bestehenden externen Dienstleister).

Multisourcing

Hier geht es um das Auslagern einer beziehungsweise mehrerer HR-Aufgaben nicht nur an einen, sondern an mehrere externe Partner. Dies reduziert das Risiko der Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten.

Es sind auch Kombinationen der oben aufgeführten Sourcing-Formen möglich. So werden Shared Service Center oft mit der Möglichkeit eines Near- respektive Offshoring verbunden, um nebst Effizienzsteigerungen auch von günstigeren Standortkosten profitieren zu können.

Definition der Sourcing-Strategie

Für die Definition der Sourcing-Strategie empfiehlt es sich, eine Einschätzung der strategischen Wichtigkeit einer Aufgabe vorzunehmen. Weiter ist zu prüfen, ob die organisationalen und personalen Fähigkeiten für die Ausübung der Tätigkeit im Unternehmen vorhanden sind. Diese Einschätzungen lassen sich wie in der Grafik «Definition der Sourcing-Strategie» darstellen. Daraus lassen sich vier Stossrichtungen ableiten:

Fähigkeiten halten

Wo die strategische Bedeutung der Tätigkeit hoch ist und über das benötigte Wissen verfügt wird, sollen die Fähigkeiten erhalten und weiter entwickelt werden. Hier handelt es sich um Schlüsselaufgaben des HR und somit um HR-Kernkompetenzen.

Fähigkeiten aufbauen

Wird die strategische Bedeutung einer Aufgabe als hoch eingestuft, fehlen jedoch die internen Fähigkeiten, diese auszuüben, so sollen diese Fähigkeiten aufgebaut werden. Dies kann durch Personalentwicklung, Rekrutierung oder den internen Aufbau des Know-hows durch Unterstützung eines externen HR Beratungs- und Serviceanbieters erfolgen. Auch hier handelt es sich um HR-Kernkompetenzen, die nach deren Erwerb kontinuierlich erhalten und entwickelt werden sollen.

Funktion auslagern

Verfügt das Unternehmen in der Ausübung einer HR-Tätigkeit über eine operationale Exzellenz, wird die Aufgabe an sich jedoch als strategisch wenig bedeutsam eingestuft, so können diese Tätigkeiten ausgelagert werden und für die weitere Ausführung allenfalls einem externen Partner übertragen werden. Oft wird in solchen Situationen geprüft, ob diese Dienstleistungen auch für Dritte angeboten werden sollen. Hier ist eine gewisse Vorsicht angebracht, denn internen Leistungserbringern fehlt in der Regel die nötige Erfahrung und Positionierung in den Bereichen Verkauf und Marketing. Zudem ist eine hohe Flexibilität in den Prozessen gefragt, die aufgrund des internen Fokus nicht immer gegeben ist.

Funktion extern beziehen

Wo die Fähigkeiten zur Leistungserbringung tief ausgeprägt sind und die strategische Bedeutung gering ist, soll die Leistung extern eingekauft werden. Dabei sind die qualitativen Anforderungen zu definieren und mögliche Lieferanten zu prüfen. Es ist empfehlenswert, mehrere Angebote zu vergleichen und bestehende Lieferantenbeziehungen regelmässig zu überprüfen.

Für die Einschätzung der strategischen Bedeutung sollten folgende Punkte beachtet werden:

• 
Welche Bedeutung hat die Aufgabe für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie?
• 
Welche Bedeutung hat das Know-how, das durch ein Outsourcing an externe Partner übergeben würde (und somit nicht mehr im Unternehmen vorhanden wäre)?
• 
Welchen Einfluss hat die Tätigkeit auf geschäftskritische Prozesse, die man selbst kontrollieren will?

Zur Einschätzung von organisationalen und personalen Anforderungen sollen noch weitere Kriterien beurteilt werden, um sich ein Bild über die Möglichkeit einer Auslagerung zu verschaffen. Diese lassen sich anhand folgender Kriterien bestimmen:

• 
Ist für die Ausübung der Tätigkeit firmenspezifisches Fachwissen notwendig?
• 
Ist die Aufgabe starken Veränderungen unterworfen?
• 
Ist die Verfügbarkeit der Dienstleistung zeitkritisch?
• 
Kann die Leistung in der geforderten Qualität auf dem Markt eingekauft werden?
• 
Besteht die Bereitschaft, sich den operativen Standards des externen Anbieters anzupassen?

Für eine seriöse Analyse des Outsourcing-Potenzials ist es wichtig, dass die Einschätzungen breit abgestützt und nach gemeinsamen Kriterien erfolgen. Unterschiedliche Beurteilungen durch Linienführungskräfte und HR-Verantwortliche sollten ausdiskutiert und geklärt werden. Nebst dem Outsourcing-Potenzial bringt ein solcher Prozess wichtige Erkenntnisse mit sich, welche Rolle HR insgesamt im Unternehmen wahrnehmen soll und welche Aufgaben und Beiträge dabei zu leisten sind.

Nach erfolgtem Entscheid, ob eine Leistung intern oder extern erbracht werden soll, sind die Varianten der internen respektive externen Leis
tungserbringung zu analysieren (siehe Grafik Entscheidungsbaum «make or buy» Seite 22).

Interne Leistungsanalyse

Verbleibt die Ausführung einer HR-Aufgabe im Unternehmen, so soll analysiert werden, ob diese in der geforderten Qualität und mit sinnvollem Ressourceneinsatz erbracht werden kann. Bei der Überprüfung der Qualität ist zunächst auf Mindeststandards zu achten, die im Rahmen der Leistungserbringung zwingend eingehalten werden sollen. Dies lässt sich anhand von Leistungsindikatoren messen, die Auskunft geben, welche Kriterien die Qualität des Arbeitsprozesses massgeblich beeinflussen – auf Englisch so genannte Key Performance Indicators (KPIs). Weiter soll geprüft werden, ob die Tätigkeit in einer Qualität ausgeführt wird, die gegebenenfalls über den Erwartungen der Leistungsempfänger liegt. Werden für HR-Dienstleistungen keine internen Kos
ten verrechnet, so besteht die Gefahr, dass diese zu aufwändig und somit zu hohen Kosten erbracht werden. Um diesem Umstand entgegenzuwirken, sollen intern erbrachte HR-Dienstleis-
tungen zu Vollkosten den Leistungsbezügern verrechnet werden. Erst dies erlaubt einen fairen und transparenten Vergleich mit alternativen Sourcing-Varianten.

 

Externe Leistungsanalyse

Bei der Beurteilung externer Leistungen ist nebst Qualität und Kosten auch noch auf Chancen und Risiken zu achten, die durch eine Auslagerung von HR-Aufgaben entstehen. Einerseits entsteht durch die Auslagerung eine gewisse Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner. Andererseits sind Qualitätsanforderungen und Kostenaspekte zu berücksichtigen. Bei der Wahl eines geeigneten Outsourcing-Partners spielen deshalb Referenzen, HR-Fachkompetenzen sowie Branchenwissen eine zentrale Rolle. Um die Risiken zu minimieren, ist darauf zu achten, dass die vertragliche Vereinbarung vollständig und Leistungskriterien messbar definiert sind. Vollständig bedeutet, dass sämtliche durch den externen Partner zu erbringende Leistungen schriftlich festgehalten werden. Zudem sind Leis-
tungskriterien festzulegen, anhand derer sich die Qualität der Arbeiten des externen Partners messen lässt. Diese Punkte sind in einem so genannten Service Level Agreement festzuhalten.

Chancen und Risiken

Zusammenfassend lassen sich Chancen und Risiken eines Outsourcings auflisten (siehe Grafik Seite 23). Die Herausforderung liegt darin, die Chancen, wie beispielsweise Variabilisierung der Kosten oder Steigerung der Qualität, zu nutzen und gleichzeitig möglichen Risiken entgegenzuwirken. Insbesondere die weichen Faktoren, wie eine grundsätzliche Ablehnung eines Outsourcings oder die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust, belasten oftmals eine differenzierte Diskussion zum Thema. Es empfiehlt sich dazu, im Rahmen der Evaluation möglicher Sourcing-
Strategien folgende Punkte zu berücksichtigen:

• 
Projektteam mit Vertretern aus HR, Linie sowie relevanten Querschnittsfunktionen besetzen (sowohl im Entscheidungsgremium als auch im Projektteam).
• 
Vorgehensschritte und Entscheidungsfindungsprozess klar definieren und im Projektteam kommunizieren.
• 
Bei der Entwicklung von Lösungsvarianten ist darauf zu achten, dass Fragestellungen folgendermassen behandelt werden:
» Was? Welche Aufgabe soll angeschaut werden.
» 
Wie? Welche Anforderungen (Qualität, Prozesse, Systeme) bestehen hinsichtlich der Ausführung der Aufgabe.
» 
Wer? Welche Möglichkeiten bestehen bezüglich der Ausführung der Aufgabe.

Zusammenarbeit mit externen Partnern

Eine professionelle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die HR-Aufgaben auslagern, und externen Leistungserbringern stellt hohe Anforderungen an beide Seiten. In einer ersten Phase sollte besonderes Augenmerk auf folgende Punkte gerichtet werden:

• 
Aufgaben definieren: Die Tätigkeiten, die einem externen Partner übertragen werden sollen, sind vollständig definiert. Hier kann es sich auszahlen, zur Identifikation von Prozessoptimierungen im Rahmen eines Vorprojektes mit einem externem Partner zusammenzuarbeiten und von dessen Erfahrungen in der effizienten Prozessumsetzung zu profitieren.
• 
Nebst Kenngrössen zur Prozesseffizienz ist auch festzulegen, wie die Qualität der Leistungserbringung gemessen werden soll. Dies kann später als Basis für die zu vereinbarenden SLAs (Service Level Agreements) genutzt werden.
• 
Auswahlprozess festlegen: Der Prozess, wie die Suche und Auswahl eines externen Partners abläuft, ist definiert. Die Auswahlkriterien und Gewichtungen stehen fest.
• 
Interne Projektorganisation: Für die Übertragung der Aufgaben (Instruktion des externen Partners, Überwachung der Qualität etcetera) stehen interne Ressourcen zur Verfügung, die im Rahmen eines Projektes den Auslagerungsprozess begleiten.
• 
Kommunikation: Eine zeitgerechte, transparente Kommunikation an beteiligte Stellen ist sicherzustellen. Im Zentrum stehen sowohl von der Auslagerung betroffene Mitarbeitende wie auch Leistungsempfänger, die sich auf den neuen Prozess ausrichten sollen.

Vertragliche Aspekte

Nach erfolgter Evaluation und Auswahl eines geeigneten Partners ist mit diesem eine schriftliche Vereinbarung zu treffen. Diese sollte folgende Punkte abdecken:

• 
Vollständige Beschreibung der Aufgaben, die durch einen externen Partner erbracht werden sollen.  Zudem sind im Rahmen eines SLA (Service Level Agreement) Qualitätsanforderungen sowie Kriterien zur Leistungsmessung schriftlich festzulegen.
• 
Termine, ab wann die Dienstleistung erbracht werden soll; gegebenenfalls auch Phasen definieren, wie die Übergabe erfolgt.
• 
Eindeutige Regelung zu Vertragsdauer (gegebenenfalls minimale Vertragslaufzeit), Modus der Vertragsverlängerung und Vertragsauflösung.
• 
Vergütung für externen Partner: Definition des Preismodells (Stückpreise beziehungsweise 
Kosten plus Markup), gegebenenfalls abhängig von der Qualität der Leistungserbringung.
• 
Haftungsklauseln im Schadensfall.
• 
Regelung zu Datenschutz und Vertraulichkeit.
• 
Anforderungen an IT-Infrastruktur/Sicherheit des externen Partners.

Für die Ausarbeitung des Vertrages empfiehlt es sich, professionelle juristische Beratung in Anspruch zu nehmen.

Stabile Partnerschaft etablieren

Der langfristige Erfolg einer Partnerschaft zwischen Unternehmen und externen Dienstleistern wird massgeblich von der Fähigkeit geprägt, dass auftretende Schwierigkeiten oder Probleme gezielt adressiert und gelöst werden können. Seitens des externen Dienstleisters erfordert dies eine hohe Kundenorientierung mit der Bereitschaft, flexibel und rasch auf Kundenbedürfnisse einzugehen und Lösungen zu finden. Aber auch seitens der Unternehmen ist eine offene, transparente Kommunikation gegenüber den Partnern gefordert.

Die Praxis zeigt, dass der regelmässige Austausch sowie das kontinuierliche Bestreben, die bestehenden Prozesse weiter zu optimieren, wichtige Voraussetzungen für eine langfristige, stabile Partnerschaft sind. Im Idealfall können beide Seiten dazugewinnen – Unternehmen profitieren von qualitativ guten Dienstleistungen zu einem angemessenen Preis, externe Dienstleister von nachhaltigen Erträgen und vertieften Kundenbeziehungen.

 

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Dr. Marcel Oertig studierte Betriebswirtschaft und absolvierte seine Dissertation im Bereich HRM an der Universität St. Gallen. Nach verschiedenen Leitungsfunktionen im Bereich HRM ist er seit 2005 Gründungspartner der Avenir Consulting AG in Zürich. Seine Beratungsschwerpunkte umfassen HR-Strategie und -Organisation, Employer Branding, Kompetenz- und Talentmanagement.

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Christoph Kohler verfügt über langjährige Erfahrung als Leiter Berufsausbildung, Leiter interne Kommunikation, HR-Leiter und Geschäftsleitungsmitglied (Swisscom, Conextrade, Ford Schweiz). Er ist als Dozent für Human Resources Management an verschiedenen Hochschulen tätig und publiziert regelmässig zu ausgewählten HR-Themen mit Schwerpunkt Kompetenz- und Talentmanagement. Er ist Partner der Avenir Consulting AG, Zürich. Seine aktuellen Beratungsschwerpunkte sind HR-Prozessmodelle, HR Outsourcing, Kompetenz- und Talent Management, Assessment und Development Center.
 

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Christoph Abplanalp ist Partner der Avenir Consulting AG und Geschäftsführer der Avenir Services AG.

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