HR Today Nr. 10/2021: Fokus Forschung

Mikromanagement und Involvement: Eine Gratwanderung

Führung aus der Ferne ist nicht einfach: Wie eng sollen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden im Homeoffice führen? Eine amerikanische Studie gibt Aufschluss darüber, wann eine hohe Führungsintensität Mitarbeitende motiviert und wann sie ihnen auf die Nerven geht.

Covid-19 stellte Führungskräfte vielerorts vor die Herausforderung, Mitarbeitende online aus der Ferne zu führen. Konfrontiert mit der neuen Situation, kamen Unsicherheiten zur idealen Führungsintensität auf: Zeigt eine häufige Kontaktaufnahme Wertschätzung und Interesse, oder empfinden Mitarbeitende dies als demotivierendes Mikromanagement?

Diese Frage erforschte ein vierköpfiges Team um die amerikanische Professorin Melissa Carsten. Die Wissenschaftlerinnen befragten 260 Arbeitnehmende, die während des Corona-Lockdowns remote arbeiteten, während zwei Wochen drei Mal.

Die Datenanalyse zeigte, dass Mitarbeitende sehr unterschiedlich auf häufige Interaktionen mit Führungskräften reagierten, beispielsweise in Online-Meetings oder via E-Mail. Die Reaktion der Mitarbeitenden hing hauptsächlich davon ab, wie sie ihre eigene Rolle und jene der Führungskraft wahrnahmen.

Das Forschungsteam unterschied zwischen einer kollaborativen und einer passiven Orientierung. Kollaborativ orientierte Mitarbeitende gehen davon aus, dass ihr Input nützlich ist und es zu den Aufgaben von Führungskräften gehört, diesen abzuholen. Passiv orientierte Mitarbeitende verstehen ihre Rolle hingegen als ausführend und vertreten die Ansicht, dass Vorgesetzte ihre Führungsaufgaben eigenständig wahrnehmen sollten.

Diese Ergebnisse zeigten, dass kollaborativ orientierte Mitarbeitende ein höheres Engagement und eine höhere Leistung bei engerer Führung aufweisen. Passiv orientierte Mitarbeitende zeigten hingegen ein tieferes Engagement und tiefere Leistung bei höherer Führungsintensität.

Folglich tun Führungskräfte und Mitarbeitende gut daran, das gemeinsame Rollenverständnis zu klären. Das kann helfen, Negativspiralen aufzulösen, beispielsweise, wenn Mitarbeitende auf häufige Kontaktaufnahme mit Demotivation reagieren und sich Führungskräfte dann genötigt sehen, die Führungsintensität zu intensivieren. Auch ist Flexibilität von den Führungskräften gefragt, die Führungsintensität gegebenenfalls individuell anzupassen.

Das HR kann Führungskräfte und Mitarbeitende dafür sensibilisieren, dass es zu Missverständnissen aufgrund unterschiedlicher Rollenvorstellungen kommen kann. Dafür können Tools für die gegenseitige Erwartungsanalyse zur Verfügung gestellt werden. Mit transparenten Aufgabenprofilen und Richtlinien für die Zusammenarbeit kann das HR zudem zu klareren gegenseitigen Rollenerwartungen beitragen.

Quelle:

  • Carsten, M., Goswami, A., Shepard, A., & Donnelly, L. I. (2021). Followership at a Distance: Follower Adjustment to Distal Leadership during Covid‐19. Applied Psychology: An International Review. Advanced online publication.

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Manuela Morf

Dr. Manuela Morf, Oberassistentin am Center für Human Resource Management (CEHRM), Universität Luzern.

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