Talente führen und fördern – 
ein «Elchtest» für Führungskräfte

Wenn ja, würden Sie zu Ihrer Absicherung mit ihm vereinbaren, dass Sie sich einmal im Jahr zur Ergebnisbesprechung treffen? Vermutlich lautet Ihre Antwort: «Never ever!» Das wäre auch gut nachvollziehbar. Nicht nachvollziehbar ist, dass ein Grossteil der Schweizer Unternehmen im Hinblick auf ihr «Humanvermögen» in genau dieser Form agiert: Mehr als 80 Prozent der in unserer Studie «Talentpolitik auf dem Prüfstand» Befragten gaben an, dass die Vorgesetzten das kritische Nadelöhr für eine qualifizierte Talententwicklung seien. Man überlässt ihnen die zentrale Entwicklungsverantwortung, obwohl bekannt ist, dass sie kaum Verantwortung übernehmen – dass sie sich also, analog zum Finanzberater, sich nicht gross um das ihnen anvertraute Kapital kümmern. Diese Unternehmen scheinen nach dem Prinzip zu handeln: «Problem erkannt, Augen zugemacht, Problem weg!»

Hervorragende Leute vergrault

Die blosse Feststellung eines Mangels kann aber nur ein erster Schritt sein. Wenn weder Ursachenanalyse noch Problemlösung folgen, beschränkt man sich auf unproduktives Jammern – und das ist im Wirtschaftsleben allemal zu wenig. Wir sehen zwei zentrale Ursachen, weshalb Führungskräfte hervorragende Leute oft vergraulen.

Eine erste Ursache liegt im Geschäftsmodell selbst (wir verwenden hier ganz bewusst den Begriff Geschäftsmodell und nicht Unternehmenskultur): Auf die Frage: «Welche Anreize haben Führungspersonen, Talente zu nominieren und zu fördern?» fanden kaum zwei Prozent unserer Interviewpartner konkrete Antworten. Wenn es im Alltag aber gleichgültig ist, ob diese Aufgabe effizient und effektiv übernommen oder weitgehend ignoriert wird, darf man sich nicht wundern, dass das Thema die Führungskräfte selbst gleichgültig lässt.

Es reicht eben nicht, wenn (wie es einer der Gesprächspartner formulierte) die qualifizierte Förderung von Talenten durch ihre Vorgesetzten zwar auf der Homepage, in Führungsleitbildern und -grundsätzen, nicht aber wirklich auf der Business-Agenda steht. Erst kürzlich hat uns der Regionalleiter eines internationalen Konzerns sehr offen erklärt: «Natürlich werden wir alles daransetzen, unsere guten Leute vor dem scharfen Blick der Zentrale zu verstecken!»

Die zweite Ursache liegt in der persönlichen Haltung und den Kompetenzen der Führungskräfte. Weshalb sich diese gegenüber Talenten oft passiv verhalten, lässt sich von aussen schwer beurteilen. Es ist wohl ein Konglomerat aus mehreren Faktoren: Leistungsvorgaben und Prioritätensetzungen («Ich habe im Tagesgeschäft einfach nicht die Zeit»); Unsicherheit, die der Flucht in den operativen Alltag Nachdruck verleiht; Ignoranz («Weshalb soll man so viel Aufhebens um die jungen Leute machen? Wenn sie gut sind, werden sie sich ohnehin durchsetzen») oder Arroganz («Das einzige Talent im Haus bin ich!»).

Die Führung selbstbewusster Talente mag anstrengend sein: Als Führungskraft muss man sich mit deren Ecken und Kanten, deren Kritik- und Widerspruchspotenzial, deren Ansprüchen und Entwicklungsperspektiven aktiv und sichtbar auseinandersetzen. Das ist wirklich Arbeit! Und wenn diese Arbeit nicht wertgeschätzt wird … dann schliesst sich der Kreis.

Talente als Vermögen betrachten

Was ist zu tun? Wir haben zwar keine Patentlösungen, sehen aber wenigstens vier Handlungsansätze. Ein erster, aber nur langfristig wirksamer Ansatz ist die Arbeit an einer Unternehmenskultur, in der Talente als Vermögen verstanden werden. Für dieses Vermögen muss die Unternehmensleitung symbolisch und für alle sichtbar die Verantwortung übernehmen. Gehen Vermögensteile verloren, ist dies ein Problem. Dies müssen auch die Führungsverantwortlichen verstehen. Von ihnen ist zu verlangen, dass sie sorgsam mit dem Vermögen umgehen, es in seinem Wert zu mehren versuchen. Und von der Unternehmung ist zu verlangen, dass sie dies sowohl zur Kenntnis nimmt als auch wertschätzt (nicht zwingend durch finanzielle Belohnungen, jedenfalls aber durch Anerkennung).

Neben der Kulturarbeit braucht es Steuerungsarbeit. Eine Organisation kann es nicht dem Zufall überlassen, ob und in welcher Qualität Führungskräfte die Potenziale in ihrem Einflussbereich entwickeln. Im Vordergrund steht dabei, Verbindlichkeit durch Zielvereinbarungen oder Führungsbilanzen zu sichern.

Fantasievolle individuelle Förderung

Die dritte Aufgabe besteht in der Qualifizierungsarbeit der Vorgesetzten selbst. Es gilt, ihnen Unsicherheit zu nehmen und Kompetenzen aufzubauen. Führung von Talenten gelingt nur, wenn die Führungskräfte persönliche Sicherheit durch Kompetenz gewinnen und damit weniger sich selbst als die Aufgabe wichtig nehmen. Erst wenn die (Führungs-)Hähne gelernt haben, dass die Sonne nicht wegen ihnen aufgeht, können sie mit kompetentem Personal angemessen umgehen.

Viertens geht es um die fantasievolle, auf die individuelle Situation abgestimmte Förderung der Talente. Es gibt viele Zugänge, wie dies arbeitsplatznah und in «kreativen Mi
lieus» gestaltet werden kann. Sinnvoll erscheint ein Mix aus internen strategischen Projekten, Task Forces, Innovationsräumen, Blended-Learning-Sequenzen, kollegialer Beratung, Mentoring, Coaching von unten nach oben, Lernpartnerschaften, Supervision etc. Eine zentrale Rolle spielen dabei jedenfalls Erfahrungslernen und das spontane, rasche und wertschätzende Feedback.

Das Führen von Talenten ist eine Herausforderung für das Management. Wer diesen «Elchtest» erfolgreich bestanden hat, hat für die eigene Entwicklung vermutlich am meisten gelernt – bei ihm/ihr können Sie dann auch Ihr Humanvermögen anlegen …