«Viele Start-ups orientieren sich an Grossunternehmen»

Sie sind Jurymitglied in der Kategorie HR-Start-ups des Swiss HR Award, der von HR Today vergeben wird. In der nächsten Staffel von «Die Höhle der Löwen Schweiz» beurteilen Sie ebenfalls neugegründete Unternehmen, allerdings als Investor. Gibt es Parallelen zur HR-Welt?

Patrick Mollet: Organisationen wollen innovativer und agiler sein und sich vom Wesen her Start-ups annähern. Dabei kann und soll HR eine zentrale Rolle spielen: Agilität ist primär eine Frage der Kultur und des Mindsets.

Was reizte Sie, bei «Die Höhle der Löwen Schweiz» mitzuwirken?

Ich habe die ersten beiden Staffeln gesehen. Mir gefiel das Format, weil die Sendung Unternehmenden eine Plattform bietet und hoffentlich auch andere motiviert, ihre Ideen zu verwirklichen. Anders als beim amerikanischen Original versuchen wir Schweizer Löwen, immer wertschätzend zu sein, auch wenn wir einer Geschäftsidee nicht viel abgewinnen können. Zudem bin ich ein Medienmensch: Während meiner Gymi-Zeit habe ich eine Jugendsendung auf Radio 32 moderiert und mit meiner ersten Firma ein Print- und Onlinemagazin für Studierende publiziert. Heute betreibe ich einen Youtube-Channel mit Videos zu Future of Work. Deshalb fand ich es spannend, bei einer professionell produzierten Fernsehsendung mitzuwirken.

Die Serie ist nun abgedreht. Gab es ein Erlebnis, das Ihnen in Erinnerung geblieben ist?

Mehrere. Immer dann, wenn ein Deal zustande kam, bei dem die Konditionen für die Gründenden und die Löwen stimmten und es auch auf der menschlichen Ebene passte.

Würden Sie bei weiteren Folgen mitwirken?

Auf jeden Fall.

Wie sehen Sie Ihre Aufgabe als Investor?

Das hängt von der Phase ab, in der sich das Start-up befindet, von der Aktionariatsgrösse sowie dem Unternehmensanteil, den ich halte. Eines der Start-ups aus der Sendung hat beispielsweise gerade eine Firma gegründet. Dort bin ich als Verwaltungsrat sehr nahe am Geschehen dran und helfe mit meiner Erfahrung, die strategischen Weichen frühzeitig richtig stellen. Bei Tadah, der Plattform für Vereinbarkeit von Familie und Beruf, bin ich dagegen einer von mehreren Investoren, kann über mein HR-Netzwerk aber Türen öffnen und Werbung machen.

Wie kam die Zusammenarbeit mit «Die Höhle der Löwen Schweiz» zustande?

Wie fast alles im Leben: über das Netzwerk und Empfehlungen. Ein guter Freund und früherer Geschäftspartner wurde vom Sender angefragt, musste aber absagen. Daraufhin hat er mich als Löwen empfohlen.

In Start-ups zu investieren, ist risikobehaftet. Wo liegt Ihre Limite?

Da ich kein institutioneller Anleger bin, existieren keine fixen Kriterien. Deshalb muss ich meine Investments nur mir gegenüber rechtfertigen. Viele Start-ups haben jedoch überzogene Vorstellungen, was ihre Bewertung betrifft. Sie schätzen ihre Geschäftsidee zu hoch ein. Da liegt für mich primär die Grenze.

In der neuen Staffel von «Die Höhle der Löwen Schweiz» sind unterschiedlichste Firmen vertreten. Beispielsweise eine, die eine Investing App für Bitcoin programmiert hat, oder eine, die den Duft von Banknoten als Parfüm festhält. Einige Ideen erscheinen auf den ersten Blick absurd. Wodurch unterscheidet sich eine gute Geschäftsidee von einer schlechten?

Die einfache Antwort lautet wahrscheinlich «Product-Market Fit». Also, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung ein Kundenbedürfnis befriedigt. Für mich persönlich beinhaltet das noch mehr: Eine gute Geschäftsidee verbessert unsere Welt und unser Zusammenleben zumindest ein bisschen. Das mag pathetisch klingen. Möglichst rasch viel Geld zu verdienen, kann jedoch kein Ziel sein.

Der Erfolg hängt nicht nur von der Geschäftsidee ab, sondern auch vom Gründerteam. Inwiefern ist dieses ein Erfolgsgarant?

Ein gutes Team allein macht noch kein erfolgreiches Start-up aus, aber ohne wird die beste Idee nicht umgesetzt. Ich investiere nie in ein Start-ups, wenn ich nicht zu hundert Prozent vom Team überzeugt bin.

Welchen Teil trägt die Geschäftsidee zum Erfolg bei, welchen das Team?

Teammitglieder müssen komplementäre Fähigkeiten besitzen und sich durch ihre Persönlichkeiten ergänzen. Wichtig ist gegenseitiges Vertrauen, um Fehlentwicklungen frühzeitig und ehrlich anzusprechen. Insbesondere deshalb, weil die erste Idee meist nicht diejenige ist, die sich durchsetzt. Der Entscheid für einen Richtungswechsel, im Fachjargon Pivot genannt, ist schwierig und hat schon manches Gründerteam auseinandergerissen.

Start-ups wachsen in der Regel sehr rasch. Dadurch verändert sich auch die Unternehmenskultur. Ein Stolperstein?

In einer frühen Phase machen sich die wenigsten Start-ups Gedanken zur Kultur, da das Team noch sehr klein ist und die Kultur durch die Gründerprsönlichkeiten getrieben wird. Ich beobachte aber oft den Moment, wo ein Start-up wächst und professioneller sein oder wirken will. Dann werden Hierarchien, Titel oder Richtlinien eingeführt, ohne dass sich die Gründerinnen und Gründer überlegen, wie das die Kultur verändert. Hinzu kommt, dass viele noch keine Führungsposition innehatten.

Wie behält eine Firma den Unternehmergeist?

Ironischerweise orientieren sich viele Start-ups an Grossunternehmen und organisieren sich unnötigerweise komplex. Da hilft dann auch ein Töggelikasten im Büro nicht. Wichtig ist, Mitarbeitenden auch nach der Anfangsphase Vertrauen und Freiheiten zu geben. Meist kommen Kommunikation und Transparenz durch das Wachstum aber unter die Räder. Start-ups vernachlässigen diese weichen Faktoren sehr oft und fokussieren sich zu sehr auf das Produkt, den Vertrieb und die nächste Finanzierungsrunde. Zentral ist aber vor allem eine gute Antwort auf die Frage, warum es das Start-up überhaupt gibt: entweder, um ein neues Produkt anzubieten oder einen bestehenden Markt mit einer neuen Dienstleistung aufzurütteln. Das ist das Motivierendste überhaupt. Ein gutes Instrument ist auch eine grosszügige Beteiligung der Mitarbeitenden am Aktienkapital, damit bei einem Verkauf nicht nur das Gründerteam und die Investorinnen und Investoren profitieren.