Monetäre Anreizsysteme sind unwissenschaftliche und menschenverachtende Quacksalberei, sagt der Berater und Buchautor Niels Pfläging. Unternehmen, die im Kampf um Marktanteile und die besten Mitarbeitenden die Nase ganz vorn haben wollen, müssten aufhören zu managen.

Es ist nun bald ein Jahrzehnt her, dass das HR in einigen Schweizer Unternehmen damit begann, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Nach sechs Jahren Einsatzzeit werden die ersten bereits wieder überarbeitet. Die Modelle brachten zu viele Nachteile mit sich. Ein möglicher Ausweg aus der Misere kann eine Neudefinition der HR-Strategieentwicklung sein.

Beni Stöckli, CEO der Stöckli Swiss Sports AG, steht zu hundert Prozent hinter dem, was er macht. Und wünscht sich dies auch von seinen Mitarbeitern. Mit Vertrauen und Menschlichkeit will er bei ihnen die Freude und Leidenschaft für die Arbeit fördern. Und weiss dabei genau, dass der Chef trotzdem nicht immer «Everybody’s Darling» sein kann.

Was für eine Schweizerin motivierend ist, kann bei einem Japaner das pure Gegenteil bewirken. Spass, Unabhängigkeit und Lob haben für einen Chinesen bei der Arbeit kaum eine Bedeutung. Dafür sind moralische Erfüllung und Anerkennung über den Status umso zentraler. Bei all den kulturellen Differenzen findet sich aber auch manche Gemeinsamkeit.

Materielle Mitarbeiterbeteiligungen sind eine Möglichkeit, ein Wir-Gefühl zu schaffen und Mitarbeiter zu besseren Leistungen zu motivieren. Unternehmen, welche dies praktizieren, sind produktiver und erfolgreicher. Das belegen
Studien. Allerdings sind Mitarbeiterbeteiligungen noch lange nicht für jedes Unternehmen sinnvoll.

Die Unternehmen kämpfen nach wie vor um die besten Jungtalente. Denn nach der Ausbildung sind sie nicht nur bereit, viel zu leisten, sondern tragen auch zum Wissenstransfer bei. Allerdings müssen die Unternehmen ihren Trainees einiges bieten, da die heutigen Absolventen ganz genau wissen, was sie von ihren künftigen Arbeitgebern erwarten.

Welche Personalarbeit kann in einer bestimmten Unternehmens-Grössenklasse als optimal bezeichnet werden? Vieles deutet darauf hin, dass es nicht nur eine «richtige» Lösung gibt. Die Dominanz der KMU in der Schweiz und Europa steht in einem gewissen Gegensatz zu den Schwerpunkten in der wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem HR Management.

Die Personalarbeit von KMU lässt sich kaum mit jener von Konzernen vergleichen: Ihnen, so wird argumentiert, mangle es an personellen und finanziellen Ressourcen, um die erfolgreichen Personalprogramme grosser Unternehmen zu imitieren. Und dennoch, so die Autoren, gibt es einige Aspekte, bei denen die KMU Benchmarking mit den Besten betreiben sollten.

Wenn Unternehmen fusionieren, treffen verschiedene Kulturen und unterschiedliche Anstellungsbedingungen aufeinander. Ebenso wie es künftig nur noch eine gelebte Unternehmenskultur geben sollte, müssen auch die Anstellungsbedingungen vereinheitlicht werden, um Ungleichbehandlungen unter den Mitarbeitenden zu vermeiden.

Schon mit der Auswahl seiner Mitarbeitenden sowie mit Weiterbildungen kann ein Unternehmen sehr viel dafür tun, eine ökosoziale Grundhaltung ins Unternehmen zu bringen und sich so gegen den Marktfundamentalismus positionieren. Der Autor zeigt auf, welches breite Spektrum an Möglichkeiten der Personalabteilung zur Verfügung steht, um aktiv zu werden.