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Attention et auto-efficacité: des biais comportementaux à intégrer dans le recrutement des instances dirigeantes

Comment peut-on prévenir les inévitables tensions et divergences de vues au sein des instances de gouvernance? Explications.

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Photo: Michael Held / Unsplash

Pour répondre à cette question, les biais comportementaux d’attention (Ocasio, 1997) et d’auto-efficacité (Bandura, 1994) permettent de mieux capter les enjeux de ces divergences de vue. En effet, des tensions dues à des visions stratégiques contradictoires ou antinomiques, par exemple lié à l’appétence aux risques et aux investissements, peuvent avoir des impacts importants pour la pérennité de l’entreprise si l’incompréhension mutuelle des différents acteurs entraîne des conflits stériles qui deviennent contre-productifs.

L’auto-efficacité provient de la perception qu’a une personne de sa compétence et performance dans un domaine particulier. Un-e expert-e en ressources humaines avec une longue expérience de la GRH, par exemple, est susceptible de se distinguer par un haut degré d’auto-efficacité perçue en matière de RH. Comme membre du CA, il est vraisemblable qu’elle ou il contribue à la réflexion du conseil s’agissant des questions de stratégie RH, car elle ou il s’y sent compétent-e et légitime.

L’attention, quant à elle, a une portée plus systémique par strate. L’attention organisationnelle - qui se traduit par des changements concrets dans l’entreprise, par exemple concernant la mise en place d’outils de pilotage stratégique, la réorganisation de l’entreprise, la création de nouvelles fonctions ou de nouvelles terminologies - est construite à partir de l’attention individuelle portée par chaque acteur sur certaines problématiques et leurs solutions sur des événements qui cristallisent leur attention à un temps T (crise, nouvelles contraintes imposée par l’environnement, changement dans le contexte).

Interconnexions

Les biais d’attention et d’auto-efficacité sont ainsi interconnectés, une personne se sentant efficace, par exemple dans le domaine juridique ou financier, portera vraisemblablement plus son attention sur ces thèmes-là, mais en occultera d’autres par manque de connaissances. On peut parler alors d’un point d’aveuglement lorsque certains thèmes ne sont pas abordés autour de la table de décision.

Dès lors, comprendre l’auto-efficacité des acteurs et comment celle-ci impacte l’attention portée sur certaines problématiques est un puissant outil de recrutement pour garantir que l’ensemble des points d’attention stratégiques soit couvert et traduit dans des actions et décisions qui créent une valeur ajoutée pour l’entreprise.

Ces biais permettent finalement d’identifier en amont des divergences de vues incompatibles et contre-productives ainsi qu’une non-complémentarité dans les compétences requises et ainsi éviter des instances de gouvernance sclérosées par les conflits et la non-attention sur des sujets stratégiques qui peuvent mettre en péril l’organisation.

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Photo portrait de Joëlle Bédat

est Doctorante en co-tutelle à l’Université Lyon 3, IAE, Magellan et Université de Fribourg et fondatrice de Gouvernance RH, elle s’intéresse à l’impact des instances dirigeantes sur l’enracinement stratégique des politiques RH et accompagne direction et instances de gouvernance dans tous les aspects du management humain.

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