Coach et sparring partner

La Jungfrau est la plus grande société de chemin de fer de montagne de Suisse. La crise sanitaire a considérablement nui à votre taux d’occupation. Avec quelles conséquences pour le personnel?

Mauro Pellandini: Cette situation exceptionnelle a eu d’énormes incidences sur nos collaborateurs. La structure traditionnelle des équipes a été chamboulée et le planning a considérablement changé: le télétravail a augmenté, tout comme l’imprévisibilité des missions. Par ailleurs, le manque de clarté dans les plannings et les réductions d’heures travaillées (RHT) ont mis une pression supplémentaire sur les cadres. Ils ont dû manager et parfois coacher à distance. Pour l’encadrement, ce n’était pas toujours aisé de comprendre si un collaborateur avait besoin de soutien. Depuis la crise, nous veillons particulièrement à ces aspects de bien-être du personnel. Et nous tâchons aussi de maîtriser nos coûts.

Quelles forces ont émergé de cette crise au sein de votre équipe?

L’équipe a fait preuve de beaucoup de solidarité, de flexibilité et de joie de vivre malgré la situation. Ensemble, nous disposons d’énormément de connaissances ce qui permet l’entraide et de parfois sortir de nos zones de compétences. Cette diversité cognitive et le goût d’apprendre nous ont beaucoup aidé durant la crise, notamment au moment de mettre en place les RHT.

Vous préparez actuellement vos plans de relève. Comment procédez-vous?

Repérer suffisamment tôt les personnes qui occuperont diverses fonctions à l’avenir est très important. Cela offre une perspective à moyen et long terme à nos collaborateurs. Et cela garantit bien sûr la continuité de nos opérations. Nous utilisons un outil dédié que les managers alimentent avec les entretiens annuels. Nous sommes donc en mesure de recruter en interne avant d’aller chercher des candidats sur le marché de l’emploi.

Quels autres sujets vous préoccupent en ce moment?

La planification du personnel est un enjeu actuel. Notre institution est confrontée à de nombreux changements, autant sur le plan du contexte que dans les fonctions. Nous devons penser et agir en réseau. La crise du COVID a également révélé le besoin d’un management de qualité et une bonne capacité à gérer les conflits.

Comment soutenez-vous l’encadrement au quotidien?

Notre posture est celle d’un coach et d’un Sparring Partner. Nous discutons régulièrement de thématiques RH et nous essayons de leur donner du souffle pour affronter les défis opérationnels. Chaque année, nous organisons aussi des séminaires et des workshops pour les cadres et nous utilisons ces moments pour partager nos connaissances. Pendant la crise sanitaire par exemple, nous leur avons donné des outils pour gérer la réduction des heures travaillées ou pour accompagner les personnes à risques.

Si on doublait votre budget RH, comment investiriez-vous cet argent?

Nous encouragerions des formations en eLearning, car nous voyons là des opportunités énormes pour l’apprentissage individuel et collectif. Aujourd’hui, nous y recourons de manière ponctuelle. Par ailleurs, nous étofferions notre offre pour développer les managers et nous travaillerions sur notre marque employeur.