Construire des ponts entre Genève et Zurich: laboratoire de l’interculturalité

C'est arrivé près de chez vous. Un groupe in­dustriel installé sur l'Arc lémanique confie la réalisation d'un projet d'envergure à une équipe mixte, composée de suisses aléma­niques et de suisses romands. «On a eu beau­coup de problèmes de communication et plu­sieurs blocages importants. Finalement, il a fallu intervenir pour relancer la machine», confie le responsable RH qui préfère garder l'anonymat. Ce témoignage laisse entendre que la gestion de la diversité, même au niveau local, peut être une vraie source de dysfoncti­onnements. «C'est facile de s'ouvrir à des cul­tures lointaines, comme le Japon ou l'Inde. L'éloignement réduit fortement le sentiment de menace. En Suisse en revanche, la Roman­die est minoritaire et se sent rapidement en infériorité. En plus, nous n'avons pas la même langue. C'est une différence importante», ex­plique Tania Ogay, professeure associée en Anthropologie de l'éducation et de la forma­tion à l'Université de Fribourg. Elle a notam­ment publié son doctorat sur les échanges d'apprentis et de gymnasiens entre la Suisse romande et la Suisse alémanique*. «Les rap­ports des Romands avec la Suisse alémanique sont ambivalents. A certains moments, on se sent différents, parfois très différents. A d'autres moments on voit plutôt ce qui nous rassemble. Chaque communauté a tendance à interagir en vase clos. Les réseaux et  les mé­dias liés à une aire linguistique favorisent la création d'une culture propre, qui produit des habitudes différentes, ainsi que le senti­ment d'une identité différente», poursuit­-elle. 

«Ces différences font parfois sourire, mais elles sont très agréables»

Même constat au CSEM de Neuchâtel (le Cen­tre suisse d'électronique et de microtechnique emploie 400 collaborateurs dont 35 nationali­tés), où la gestion des équipes multiculturelles est une réalité quotidienne. «Nous avons ré­cemment inauguré quatre nouveaux sites en Suisse alémanique et les différences cultu­relles sont perceptibles», note la DRH Anne Marie Van Rampey. Avant de citer un exemple vécu: «Nous avons ouvert récemment une an­tenne à Alpnach (canton d'Obwald). Là-­bas, toutes les entreprises ferment à midi tapante et recommencent à 13h30. La première fois, je me suis fait surprendre et me suis retrouvée enfermée au bureau. Cette ponctualité peut faire sourire, mais c'est très agréable de tra­vailler dans ce contexte. Quand quelqu'un vous promet un courriel pour le lendemain à midi, vous allez effectivement le recevoir». 

Au niveau du management, les diffé­rences de culture sont également bien pré­sentes. Olivier Gross, coach en entreprise et parfait bilingue, a longtemps œuvré au sein de La Poste Suisse et dans plusieurs grandes sociétés actives au niveau national. Son cons­tat: «Les alémaniques sont très vite convain­cus par des mesures d'accompagnement et de développement. Ils participent volontiers à des échanges d'expériences entre cadres et sont friands de coachings et d'outils pour dé­velopper leur leadership. Un manager suisse romand s'en sert aussi. Mais avec d'avantage de recul. Ils misent sur un développent natu­rel, plus intuitif. Les Romands ont besoin de de temps avant d'être convaincu par ces mé­thodes. Mais une fois acquis, ils ont tendance à s'investir plus dans la durée». Concernant le style de management, Olivier Gross relève que le cadre romand a une tendance à avoir un style de conduite directif. Le suisse aléma­nique préfère le participatif et mise sur le dé­veloppement de ses équipes. 

Si les différences existent, le risque est de les graver dans le marbre. «Certains de mes apprentis mentionnaient des différences cul­turelles, relevant par exemple que les Aléma­niques étaient beaucoup plus concernés par le tri des déchets, mais s'empressaient aussi­ tôt de préciser qu'ils se sentaient Suisses avant tout, et que rien ne les différenciait vraiment des Alémaniques. Cette remarque illustre bien la crainte que le fait de relever une diffé­rence culturelle conduise à stigmatiser l'autre», analyse Tania Ogay. «La difficulté à penser la différence culturelle est liée à la peur de la rendre réelle. Alors que justement, la communication est fondée sur cette diffé­rence. Cette peur de la différence se traduit par une crainte des stéréotypes, du jugement et du racisme. Mais les écoles, les médias et la culture d'une région crééent et recréent con­tinuellement des différences», détaille Tania Ogay. 

Pour faciliter la compréhension mutuelle des équipes, le CSEM organise des séminaires pour son management. «Nous évitons de faire des cours axés sur la culture suisse aléma­nique ou romande. Le but de ces formations n'est pas d'agrandir le fossé. Au contraire, il s'agit d'accepter les différences et de les com­prendre», note Anne Marie Van Rampey. Tania Ogay abonde: «Faire un séminaire sur la cul­ture alémanique est déconseillé. C'est le ris­que du culturalisme qui va figer les choses. Il faut au contraire apprendre à accepter les autres manières de travailler. Et admettre que ces pratiques sont légitimes», poursuit Tania Ogay. 

Créer des espaces neutres où les collaborateurs peuvent échanger

La chercheuse conseille de créer des espaces neutres, où les collaborateurs peuvent explici­ter ce qui les dérange, sans pour autant se sentir menacés. «Si on ne pratique pas ces échanges, les deux cultures se distancient. C'est le même problème dans les organisations, sans communication, les équipes per­dent le contact et commencent à se regarder en chiens de faïence. Les dégâts se font assez rapidement. Mais il est possible de renouer le dialogue. On va ensuite mieux comprendre les modes de fonctionnement. Le pire est de ne plus se parler. Comme dans un couple. En cas de conflit, l'intervention d'un médiateur est fortement conseillée. La discussion permet d'envisager la raison de l'autre. Au contraire, l'agressivité et l'énervement rendent bête».

Il faut également tenir compte de l'aspect majorité/minorité dans les équipes. Cela per­met de comprendre la rancœur (liée à un sen­timent d'infériorité). «Si une minorité se sent bien représentée, elle adhérera mieux au pro­jet», assure Tania Ogay. «L'emplacement des centres décisionnels, souvent basés en Suisse alémanique dans le cas de sociétés nationales, joue également un rôle important», assure Olivier Gross. Un programme de développe­ment de cadres sera souvent initié avec les équipes suisses alémaniques, qui sont par dé­finition plus nombreuses. La mesure et les outils seront ensuite traduits et proposés aux Romands avec un temps de retard. Ce qui ex­plique aussi parfois le décalage perceptible entre romands et alémaniques. A cela il faut ajouter le contexte culturel dont sont issus ces outils. «La Suisse romande est plus influ­encée par les méthodes anglo­saxonnes et francophones alors que les outils qui mar­chent le mieux en Suisse alémanique sont souvent issus de Suisse allemande ou d'Allemagne», note Olivier Gross. Il poursuit: «On observe sur le terrain que les suisses­ alle­mands les utilisent de manière plus systéma­tique, tant au niveau du développement per­sonnel qu'au niveau du développement des équipes. 

Parmi les indices révélateurs d'un malai­se, l'humour est souvent très parlant. Les pe­tites plaisanteries soi­disant rigolotes peuvent faire beaucoup de mal. Le classique: «Les Romands sont sympathiques, pas très fiables et pas très travailleurs», fonctionne unique­ment grâce aux stéréotypes. Et c'est kif­kif en sens inverse. Tania Ogay: «Définir l'autre en restant dans les généralités n'a aucun sens. C'est uniquement quand on parvient à cerner l'individu dans toute sa complexité, c'est­-à-­dire avec la culture dont il est porteur mais aussi avec son histoire singulière, que la vraie compréhension peut commencer. Cela prend du temps».  

* Tania Ogay: De la compétence à la dynamique interculturelle, éd. Peter Lang, Berne, 2000