La compétence prime désormais dans l'évaluation des cadres de la Police cantonale genevoise

D'une évolution verticale, automatique et liée à l'ancienneté, la carrière d'un policier genevois est désormais déterminée par ses compétences managériales ainsi que par son agilité et ses aptitudes à faire face à des situations professionnelles com-plexes. La trajectoire d'une carrière de policier peut aussi prendre une direction transversale, vers des métiers d'expert ou d'accompagnement. Cette révolution a été initiée par l'ancien DRH, Robert Tanner, aujourd'hui DRH des HUG (Hôpitaux universitaires de Genève).

Évaluation objectivée et transparente 

«Avant, c’était l’ancienneté qui décidait de la promotion. En entrant dans la maison, un policier savait qu’il serait promu au niveau de manager de proximité grade supérieur après 12 ans de service. Si tout se passait bien, il terminait maréchal ou brigadier remplaçant chef de poste 30 ans plus tard», raconte Ludovic Bertoli, responsable RH à la Police cantonale genevoise. La logique de promotion a évolué: c’est désormais la compétence managériale qui prime. «Le dispositif garantit l’équité de chances, augmente la prédictivité et insuffle plus de transversalité dans les carrières. La fonction RH apporte aussi une vraie valeur ajoutée, nous ne sommes plus un simple bureau d’enregistrement», poursuit Ludovic Bertoli. Autre avantage: la hiérarchie n’est plus seule à décider d’une promotion. «L’objectivité garantie par la méthode scientifique soulage les officiers et renforce la lisibilité des décisions.»

Désormais, le système permet aussi de détecter les potentiels et ouvre des perspectives de mobilité interne. «Ce système est plus valorisant car la personne est promue en raison de sa compétence, non pas parce que son tour est arrivé. Cela évite aussi de mettre des étiquettes sur les gens et de les enfermer dans un rôle qu’ils ont eu à un certain moment. À noter que l’assessment est aussi ouvert aux personnes à temps partiel.

«Auparavant, la pratique consistait à nommer de bons policiers à des fonctions d’encadrement, parfois sans qu’ils aient réellement souhaité endosser ces responsabilités», souligne Ludovic Bertoli. «Aujourd’hui, les collaborateurs sont acteurs de leur parcours: ils décident s’ils souhaitent ou non exercer des responsabilités managériales, et disposent d’un cadre structuré pour évaluer cette orientation.»

Cette révolution n’a pas été sans résistance. «Certains ont vu d’un mauvais œil l’interférence des RH dans le processus. Comment est-ce qu’un non-policier pouvait-il comprendre les réalités du métier? D’autres craignaient de se faire dépasser par plus jeunes qu’eux. Autre changement qui semblait improbable auparavant: désormais, un collaborateur de la police judiciaire peut se faire évaluer par un cadre dirigeant de la gendarmerie, et vice-et-versa. Du jamais vu dans l’institution.

Devenir manager, un choix professionnel

Une carrière à la Police cantonale genevoise débute par un parcours opérationnel et de terrain, jalonné de formations obligatoires liées au métier. Durant les premières années, les policières et policiers acquièrent progressivement leurs grades sur la base de leurs états de service et développent leurs compétences professionnelles, notamment en matière d’éthique, de communication interpersonnelle et de développement des compétences émotionnelles.

Après une douzaine d’années d’expérience, certains choisissent de poursuivre exclusivement une carrière opérationnelle, tandis que d’autres peuvent endosser des rôles d’accompagnement sur le terrain, par exemple en tant que coachs des policières et policiers en formation, après une formation spécifique. C’est à ce stade que s’ouvrent les parcours managériaux: les personnes qui souhaitent assumer des responsabilités d’encadrement s’engagent volontairement dans un processus de sélection par assessment afin d’intégrer un bassin de relève des cadres.

Valider les compétences observées

Chaque année, entre 130 et 150 collaboratrices et collaborateurs postulent pour intégrer le bassin de relève des cadres (sur 1500 collaborateurs·trices). Cette étape leur donne accès à un accompagnement structuré et à des formations destinées à les aider à clarifier leurs choix de carrière. Le programme de formation continue comprend notamment des modules communs aux managers de l’État de Genève ainsi que des cours de conduite opérationnelle dispensés par l’Institut Suisse de Police. Ludovic Bertoli précise: «Le métier de manager s’apprend sur le terrain. Notre rôle consiste à valider ces compétences managériales à l’aide d’une méthode scientifique.»

Durant les premières années (voir la chronologie ci-contre), le système d’évaluation est réajusté en permanence. L’équipe RH a aussi dû former les responsables hiérarchiques aux techniques d’évaluation. Liridona Smajli, également responsable RH à la Police cantonale genevoise, analyse: «Avant, on partait de l’idée qu’un bon policier ferait automatiquement un bon chef. Nous avons dû expliquer ce changement de perspective. L’évaluation vient valider des compétences managériales et non des compétences techniques. Les premières années, un refus soulevait beaucoup de questions. Nous avons dû convaincre que la méthode utilisée avait une validité scientifique.»

Mises en situation

«Nous avons aussi beaucoup travaillé sur la méthodologie», poursuit Laura Puglisi, psychologue du travail à la Police cantonale genevoise. La taxonomie et le référentiel de compétences ont été professionnalisés (voir aussi l’encadré ci-contre sur la méthodologie). L’équipe RH a également créé des mises en situation: des cas individuels (organiser un événement), des cas en groupe (trouver une solution à un problème complexe) ou des problématiques RH à résoudre (des entretiens difficiles avec un comédien). Laura Puglisi: «Le but est d’avoir différents angles d’observation. Ce sont toujours des situations hors du contexte policier, pour éviter les biais liés au métier.» Simplifié et centralisé pour l’ensemble de la police cantonale, le processus est aussi devenu plus transparent.

Méthodologie

Conçu dans une logique de service et d’efficience, le dispositif d’évaluation vise à être à la fois simple pour les candidats et les hiérarchies, tout en optimisant les ressources en temps, humaines et logistiques. L’objectif est clair: fournir des résultats fiables et rapidement exploitables, avec un retour structuré dans des délais maîtrisés.

Le processus d’évaluation s’étend sur trois jours. Il débute par une journée de mises en situation, suivie d’une journée intermédiaire sans présence des candidats, consacrée à l’annonce des résultats aux chefs de service et à la préparation administrative des restitutions par le service d’évaluation des compétences. Le dispositif se conclut par une journée d’entretiens dédiée à la restitution individuelle des résultats.

Huit candidats sont évalués par session. Les exercices, individuels et collectifs, sont suivis d’entretiens menés par huit évaluateurs répartis en binômes, afin de garantir un regard croisé. L’équipe d’évaluation est composée de quatre membres de la hiérarchie (niveau N+2) et de quatre professionnels RH (responsables RH et psychologues du travail), tous formés aux pratiques d’assessment.

Les évaluateurs analysent quatre groupes de compétences:

• direction (leadership, pensée stratégique, conduite du changement);
• méthodologiques (planification, organisation);
• relationnelles (communication, collaboration);
• émotionnelles (gestion de soi, ouverture à l’autre).

L’entretien de bilan clôt le dispositif. «La restitution des résultats est une étape clé. Elle permet de présenter de manière structurée les forces et les axes de développement, en veillant à ce que les candidats repartent avec du concret, même en cas de non-adéquation.» Dans cette logique, un dispositif d’accompagnement a été mis en place, reposant notamment sur des coachs en développement. Il s’agit de policiers formés au coaching, qui peuvent accompagner les collaboratrices et collaborateurs souhaitant renforcer leurs compétences managériales.

Chronologie d’une transformation

2013 – Arrivée du DRH Robert Tanner à qui on demande de mettre en place un nouveau système d’évaluation des cadres basé sur la compétence.

2014 – Le secteur d’évaluation des cadres est rattaché au service psychologique. À noter que le service psychologique s’occupait déjà des tests psychométriques pour les recrutements.

2014-2018 – Période de tests et de remodelage. Les évaluations sont revues régulièrement pour s’adapter aux besoins.

2020 – En raison de la pandémie, les évaluations baissent. Le secteur en profite pour obtenir le label SwissAssessment. Ce label vérifie que la méthode utilisée est cohérente et validée scientifiquement.

2023 – Nouvelle certification Swiss Assessment et lancement d’une étude prédictive. Via une évaluation à 360°, l’étude évalue si le candidat sélectionné donne satisfaction dans son nouveau rôle de manager. Les résultats sont très bons.

Depuis 2025 – Fort de son expérience, le secteur met son expertise à disposition d’autres départements et services étatiques, dans une logique de mutualisation et de développement des pratiques.