«La démarche d’expérience collaborateur est d’abord un changement culturel»

Vous venez de publier un Dossier HRM sur l'expérience collaborateur. Comment définissez-vous ce concept en quelques phrases?
Thomas Chardin: Le concept d’expérience collaborateur est construit en référence à celui d’expérience client, ou plus génériquement à celui d’expérience utilisateur. Il désigne l’ensemble des interactions et expériences vécues par un collaborateur au sein de l’entreprise, dans les moments clés de son parcours comme dans son quotidien professionnel, de son recrutement jusqu’à son départ. C’est la somme des ressentis du salarié vis-à-vis de sa situation de travail. Notion-clé de l’entreprise du XXI^ème siècle, l’expérience collaborateur est  – ou doit être – un des chantiers prioritaires des DRH.

Le trend vient du Canada. Est-il adapté au monde francophone et suisse?
Bien sûr! L’expérience collaborateur a toujours existé. Comme Monsieur Jourdain qui fait de la prose, tous les professionnels RH pratique l’expérience collaborateur sans forcément le savoir, sans le conscientiser, sans le formaliser et sans faire en sorte de l’améliorer, dans un plan d’action par exemple. Ce qui est vrai pour le Canada l’est donc aussi pour le monde francophone.

Comment adapter le concept à chaque entreprise?
Le critère de différenciation au sein des entreprises dans la démarche d’expérience collaborateur est moins lié à la géographie qu’à la taille des entreprises: petite, moyenne, grande ou très grande. Le taux de pénétration de la pratique est supérieur dans les grandes organisations. Le secteur d’activité peut également jouer notamment pour les entreprises du retail B to C qui sont légèrement en avance de maturité. La notion d’expérience client ne leur ait pas vraiment étrangère.

Soigner toutes les étapes sur le parcours d'un individu qui découvre pour fait un bout de chemin avec une entreprise semble une excellente idée. Mais plus difficile à faire qu'à dire non?
C’est exact. Il est beaucoup plus facile pour un consultant de dire ce qu’il y a à faire dans un monde idéal que pour un DRH de la mettre en place concrètement. Et on le voit bien sur le terrain. La démarche est complexe à déployer, et ce pour trois raisons principales:
1. C’est une démarche systémique, toutes les activités RH sont concernées, de l’onboarding à l’offboarding, en passant bien sûr par les activités de Talent management (formation, évaluation, mobilité, etc.) et les activités administratives (paie, absences, administration, etc.). On ne peut avoir une bonne expérience collaborateur que pour un seul domaine RH. Ce serait déceptif et contreproductif. Il faut chercher une expérience collaborateur homogène pour toutes les activités RH qui constituent le parcours collaborateur.
2. C’est une démarche collective, tous les collaborateurs sont concernés et c’est aux managers que de faire vivre l’expérience collaborateur au quotidien. La démarche n’est pas simple par son caractère global. Elle devrait même s’s’inscrire dans la notion d’entreprise étendue et adresser les personnes qui coopèrent avec l’entreprise mais qui ne sont pas salariés (intérimaires, stagiaires, partenaires, fournisseurs, consultants, etc.)
3. C’est une démarche marketing qui suppose une posture, des compétences et des processus d’écoute, de mesure, de prise en compte des besoins, des frustrations et des attentes des collaborateurs. C’est un pan entier relativement nouveau pour les professionnels RH. La démarche est parfois aux antipodes de leur ADN comme le fait d’accepter de discriminer, en constituant des ensembles de population de collaborateurs aux attentes homogènes.

Quelles sont les séquences les plus délicates dans l'ensemble de cette expérience collaborateur?
La première, sans laquelle il ne se passera rien, c’est l’ownership RH: l’appropriation par les DRH eux-mêmes. S’ils ne sont pas convaincus de l’intérêt de la démarche, s’ils ne portent pas en comité de direction (Codir) le sujet, avec un budget et un ROI, la démarche ne verra pas le jour. La deuxième est justement la capacité des RH à embarquer la direction. Sans sponsorship du Codir, la démarche ne consistera qu’à des petites touches par-ci par-là: livret d’accueil, enquête de climat social tous les deux ans, etc. La troisième sans doute la plus délicate concerne les activités RH portées principalement par le management de première ligne. La fonction RH est transitive par nature. Ce sont les managers qui font vivre les pratiques RH. S’ils ne se soucient pas de la perception des salariés, s’ils sont dans le command & control et non dans l’autonomisation et la responsabilisation, l’expérience collaborateur sera mauvaise. On le voit, la démarche d’expérience collaborateur est d’abord un changement culturel. Si la fonction RH se veut transformatrice de l’organisation, elle doit aussi se transformer.