L'agilité organisationnelle entre dans l'ère du temps

Travailler agile est le nouveau «mantra organisationnel». Des poids lourds de la banque privée genevoise aux petites sociétés de service de l’Arc lémanique, tout le monde commence à se mettre en mode agile. Du coup, les formateurs forment à l’agilité, les managers deviennent agiles et les conférenciers débattent de l’agilité.

Dans un livre de référence réédité en 2018 (1), le consultant français Jérôme Barrand (lire son interview ici) définit l’agilité comme «l’art de gérer la frontière entre les ressources internes de l’entreprise et les contraintes et opportunités de son environnement.»

Ce besoin d’agilité s’expliquerait donc par la porosité croissante de la frontière entre l’interne et l’externe. Les sociologues Eve Chiapello et Luc Boltanski ont montré dans un ouvrage de référence (2) comment les entreprises ont commencé à travailler en réseau dès le début des années 1970.

A cette époque, l’entreprise commence à externaliser ses tâches non-stratégiques, avec l’apparition d’un vaste réseau de sous-traitants. C’est le début aussi d’une progressive dérégulation du marché de l’emploi, avec l’apparition de plusieurs nouveaux types de contrats de travail, plus ou moins précaires.

Communication horizontale

Dans son ouvrage, Jérôme Barrand développe une approche systémicienne de l’entreprise et montre comment l’interdépendance entre clients, fournisseurs et parties prenantes est devenue une réalité depuis l’avènement d’Internet. Car les nouvelles technologies de la communication expliquent aussi l’apparition de l’agilité en organisation.

D’une communication hiérarchique et verticale, Internet permet une communication horizontale, de tous vers tous, ce qui complexifie considérablement l’activité économique dans ce monde en réseau. Jérôme Barrand montre d’ailleurs que les systèmes d’informations modernes (SIRH par exemple) sont une étape incontournable avant de passer en mode agile.

Selon Jean Pouly, fondateur d’Econum, société de conseils spécialisée dans le Smart Work (une autre manière de parler d’agilité en entreprise), «l’agilité est intimement liée à la numérisation de notre économie.» Il poursuit: «En France, nous considérons qu’un actif sur deux peut effectuer une partie de ses tâches en télétravail.» La crise actuelle a montré que le télétravail peut très bien fonctionner à large échelle.

«Je pense que nous allons réaliser un saut en avant (leap frog en anglais, ndlr) de plusieurs années grâce aux apprentissages que nous tirerons de cette période», note Jean Pouly, qui précise aussi les limites du Home Office: «L’isolement peut être un facteur stressant. On constate aussi une certaine tension entre les populations qui peuvent facilement travailler à distance (les cols blancs) et les personnes dont l’activité les oblige à être sur le terrain (les cols bleus). Cette distinction doit être nuancé, mais le risque de tension est évident.»

«Satisfait-satisfait»

La transformation des manières de travailler rendue possible par les nouvelles technologies illustre aussi l’approche systémicienne de l’entreprise développée par Jérôme Barrand. Il montre que nous passons d’un modèle «gagnant-gagnant» à un modèle «satisfait-satisfait». Exemple: le télétravail diminue le temps passé dans les bouchons, avec des effets positifs sur l’environnement et sur l’équilibre de vie des collaborateurs.

Selon Jérôme Barrand, le besoin d’agilité s’explique aussi par un changement en profondeur du capitalisme, qu’il résume par les trois enjeux suivants: une montée de la conscience de la finitude du monde (les ressources de la planète s’épuisent); une montée de la complexité et de l’incertitude (l’entreprise est un organisme vivant) et une plus nette conscience de l’interdépendance de tous les acteurs (réseaux).

«Nous entrons dans l’ère de la durée et sortons de l’ère de la récurrence», écrit Jérôme Barrand. Pour lui, le capitalisme se dirige vers une culture du mouvement permanent. Ce changement implique une nouvelle posture managériale, incarnée par les principes de l’agilité. L’anticipation, la coopération et l’innovation sont les trois éléments clés de l’entreprise agile.

«Ceux qui savent»

L’anticipation, car le rythme économique est de plus en plus rapide. Cette accélération rend obsolètes les business plans à cinq ans. Dans ce contexte, transformer une grande entreprise en une multitude de petites unités, proches du terrain – et donc des besoins des clients – avec un pouvoir décisionnel partiellement décentralisé vers «ceux qui savent» – devient un avantage concurrentiel.

Le besoin de coopération s’explique par l’économie du réseau, mais aussi par une montée de l’authenticité et de la bienveillance dans les rapports de travail. La prise en compte des besoins de tous les partenaires du réseau est une condition de la réussite collective.

Les méthodes d’évaluation du travail individuelles sont de plus en plus critiquées. La heig-vd d’Yverdon-les-Bains a mené en 2019 une étude sur des modèles d’évaluation collectifs, de plus en plus courants en entreprise.

Le besoin d’innovation n’est pas nouveau. Mais il tend à s’étendre à toute la chaîne de valeur: la R&D, la production, la distribution, le marketing et la vente. Dans un monde globalisé et interconnecté, cette capacité de répondre aux besoins des parties prenantes concerne tous les départements de l’entreprise.

Les modèles d’affaires sont eux aussi constamment revus. L’économie de plateformes en est une bonne illustration. Aujourd’hui, une plateforme internet permet d’accéder à un marché globalisé, en supprimant les barrières qui protègent les marchés nationaux. Ces modèles se nourrissent aussi des données de leurs clients afin d’adapter sans cesse le modèle d’affaire.

(1) Jérôme Barrand: Le Manager agile, éd. Dunod (3ème édition), 2017, 264 pages

(2) Luc Boltanski, Ève Chiapello: Le nouvel esprit du capitalisme, éd. Gallimard, 1999, 971 pages