Le COVID-19, un crash test pour le management et les RH

La crise du coronavirus aura été plus efficace que les experts en système d’information pour convaincre les entreprises d’adopter ce qu’on appelait, il y 20 ans déjà, l’e-management. C’est ce qu’affirme Michel Kalika, président du Business Science Institute (BSI), au Luxembourg.

«De toute évidence, l’interdiction légale de se déplacer et l’injonction hiérarchique de rester chez soi peuvent s’avérer au moins aussi efficaces que les séminaires de formation», écrit-il dans un livre auquel 29 académiciens ont participé et qui vient d’être publié aux éditions EMS sous le titre L’impact de la crise sur le management.

Avant le COVID-19, des études de cas avaient analysé les réactions managériales à de grands bouleversements financiers ou écologiques. On trouvait aussi un peu de littérature sur le management de crise. Mais rien qui corresponde à la situation absolument inédite à laquelle les dirigeants et les managers se sont retrouvés confrontés au printemps 2020.

En plein confinement, Michel Kalika a interrogé des managers du BSI et obtenu près de 300 réponses en provenance d’une dizaine de pays en Europe et au-delà. Le livre s’appuie également sur les résultats d’une enquête en ligne réalisée à la même période auprès de 2000 cadres et dirigeants appartenant au réseau du BSI.

D’une manière générale, 37% des sondés ont répondu que le confinement changerait quelque chose dans l’organisation de leur entreprise. Cette proportion augmente à 43% si l’on ne tient compte que des PMI de moins de 10 employés. Globalement toujours, 40% des managers déclarent que cette crise va également changer leur leadership – mais ils sont tout aussi nombreux à dire qu’ils ne savent pas encore si ce sera le cas.

Le couperet du confinement

Les mesures gouvernementales de protection sanitaire ont été durement ressenties. «Les tenants de la veille stratégique diront peut-être que le confinement était inscrit dans les étoiles, la décision a néanmoins été brutale pour beaucoup d’entrepreneurs», soulignent Bérengère Deschamps et Jean Moscarola, co-auteurs.

Toutes les entreprises n’étaient pas bien armées. Celles qui n’étaient pas familières des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ont dû faire des efforts pour surnager. L’ouvrage collectif rédigé sous la direction de Michel Kalika confirme que la crise s’est répercutée négativement en termes de rentabilité (66%) et de productivité (57%).

Les dirigeants ont enregistré une surcharge de travail imputable à l’aménagement du travail à distance, à la sécurisation des outils numériques et à la préservation de leurs relations avec le personnel et les partenaires. Les solutions digitales ont pu leur faciliter la tâche, dans la mesure de leur bon fonctionnement.

En effet, «le management à distance ne s’improvise pas et nécessite des règles précises d’animation afin de maintenir la motivation des salariés et de réguler leur niveau d’activité». En pratique, c’est seulement après avoir assuré la charge opérationnelle que les managers ont été en mesure de sortir le nez du guidon et commencer à entrevoir l’avenir.

Schématiquement, on peut séparer les dirigeants en deux groupes: d’un côté, «ceux qui n’ont pas le cœur à réfléchir plus loin» et, de l’autre, ceux qui, précisément aiguillonnés par la réduction de l’activité, ont vu dans la situation une opportunité de préparer l’après-COVID.

Ainsi, l’épidémie aura fait office de crash-test pour les organisations et leurs managers. Selon les co-autrices Florence Laval et Aurélie Dudézert, la crise a contribué à révéler le degré de maturité des entreprises, qu’il s’agisse de leur leadership, de leurs systèmes d’information, de la digitalisation de leurs modes de travail ou des capacités de résilience du personnel. Bref, le COVID-19, c’est «ça passe ou ça casse».

À quelque chose malheur est bon

«Cette période permet de se concentrer sur certaines activités que je n’ai pas eu le temps d’aborder avant», témoigne anonymement l’un des sondés. Digitalisation, généralisation du télétravail, inclusion des risques sanitaires dans les processus qualité, révision du modèle d’organisation ou de la méthode de management sont les principaux chantiers qui ont été ramenés sur le tapis.

Plusieurs entreprises interrogées ont adopté un congé-maladie de 14 jours pour les employés testés positifs. Ce qui, d’après les chercheurs, ouvre la porte à l’ajout de congés maladie dans leurs avantages sociaux pour accroître leur attractivité. «L’amélioration des niveaux d’assurance maladie et d’invalidité pourrait également faire partie des stratégies qui seront mises en place pour retenir les employés», estime Gabriel Tremblay, co-auteur.

La moitié des managers pensent que leur style de direction changera durablement. «Nos résultats nous conduisent à penser que l’impact de la crise sera durable, car tant les managers que leurs organisations ont des avantages à développer le travail à distance», se réjouit Michel Kalika. «Du côté des managers, les apprentissages et la maîtrise des outils sont acquis et ont permis de dépasser les blocages éventuels dus à l’absence de formation.

En outre, les outils ont démontré leur efficacité et leurs bénéfices: réduction des temps de déplacement et de la fatigue associée, plus grande autonomie...» Certains managers se sont même questionnés sur la cohérence de leur activité avec leurs valeurs profondes. Ce qui, pour Michel Kalika, est source d’optimisme. C’est la preuve que cette situation leur a donné «l’occasion de s’arrêter, d’analyser l’entreprise, de réfléchir aux fondamentaux et notamment aux valeurs essentielles pour une nouvelle définition stratégie du projet».

Il suffisait d’y penser

Surtout, la crise aura eu le mérite de démontrer aux entreprises que le travail à distance était efficace, économique et, qui plus est, écologique. «Les réponses concernant les pratiques futures sont particulièrement intéressantes de ce point de vue: 59% des collaborateurs ont l’intention de demander à leur employeur de télétravailler à l’avenir et pensent qu’il sera ouvert», indique Michel Kalika, interrogé par mail. «Il ne s’agit évidemment pas de supprimer le face à face, mais de trouver un équilibre.»

Pour l’heure, il semble que beaucoup d’organisations et de cadres aient encore des représentations obsolètes de l’organisation du travail. Sur les 291 réponses recueillies, les mots «travail à distance» et «télétravail» sont cités plus de 70 fois peu avant ou peu après l’expression «mettre en place». Selon les chercheurs, la crise devrait accélérer le télétravail et la dématérialisation, sans toutefois apporter de profond bouleversement, et la probable pérennité des nouvelles habitudes prises en période de pandémie «dépendra de la capacité des entreprises à modifier leurs représentations traditionnelles du travail et schémas mentaux».

Une question demeure: comment expliquer qu’il ait fallu si longtemps pour admettre que le télétravail est efficace? Michel Kalika avoue ne pas comprendre la lenteur de cette prise de conscience. Quand ils parlent des réunions en face à face, les managers eux-mêmes décrivent des réunions trop fréquentes, souvent inutiles, mal préparées, interminables, avec un ordre du jour vague et des participants mal choisis, sans compter qu’elles commencent parfois en retard et que le compte rendu fait défaut, tout comme le suivi d’ailleurs. Ce fléau porte d’ailleurs un nom: la réunionnite. Et elle ne favorise manifestement ni la communion des idées ni la productivité.

«Dans des organisations mondiales, on a vu des managers faire 24 heures d’avion pour des réunions qu’ils jugeaient peu productives, voire inutiles. Tout se passe comme si le présentiel était porteur de vertus particulières en matière de démonstration de la réalité du travail managérial.» Peut-être aussi que le fait d’être présent, c’est-à- dire invité, est assimilé à un signe de reconnaissance d’un certain statut. Ou peut-être que le présentiel est tout simplement bien pratique pour contrôler que les gens travaillent effectivement? «Avec le télétravail, le contrôle s’efface au bénéfice de la confiance», constate Jean-Pierre Helfer, co-auteur.

Loin de l’autre, on n’a plus le choix: il faut avoir confiance. «Non pas une confiance aveugle, mais une confiance intelligente, en partie seulement due à la distance, fondée sur la nouvelle nature de la relation entre les personnes.» Pour Jean-Pierre Helfer, la conclusion est que «les mots empathie et confiance figureront sur la première marche du podium managérial, alors qu’ils n’obtenaient que médaille d’argent et médaille de bronze jusque-là».